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2021人资管理，拒绝“花瓶”

文章来源：三丑女人我要投稿

强制割裂“大裁员”：人员设置是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。很多的人力资源管理者往往将这两项工作割裂开来，认为先有岗位才有编制，在考虑人员设置方案时，单独的考虑其中一项工作。同时，人员设置是随着企业的发展和壮大，管理者对原有岗位和职责的梳理和再分配，在不少企业的员工和部门主管看来，人员设置就是要裁员，压缩编制，很多岗位承担的职责超过负荷，看似成本降低，但却忽视了组织的人员配置需要与战略相匹配，导致组织效率降低，结果是得不偿失，企业整体成本上升的同时，也限制了企业的可持续发展。

随着企业发展，企业用人制度上自然也会依据其自身采用不同的用人观和用人方式。作为企业，尤其是人力资源管理部门，应步步为营，细化岗位分析流程。岗位分析的成败对于岗位价值评估、薪酬体系完善、员工职位管理及发展通道体系的建立健全都负有至关重要的责任。

1、收集组织内部各成员每周发生的工作事项的频率及每次所需时间的原始数据，并根据岗位问卷调查和一对一的访谈进一步确定岗位工作量的准确数据。2、计算各个岗位平均每周实际发生工作量的总时间占周工作总时间的比例及平均每周多出的工作时间。3、根据实际情况和准确工作量的评估，按照饱满的周工作量和工作时间来整合、设计岗位。4、根据部门的实际总工作量和工作时间,重构出理想的岗位数目和人员编制数目，实现人员设置。

就以岗定人而言，一般体质较强的企业，对员工成长发展并不会造成太大的损害。反之，体质较弱的企业碍于整体规模，无法以岗定人，又不能很好的分析岗位的实际需要、未来发展需要，势必会使岗位的“职能”和“质能”降低，这里所说的就是对员工进行更多的分析和考虑，也就是我们在人力资源管理中的以人定岗。一般来说，越是基础的岗位，就必须要求标准化的程度更高一些，这样能够保证业务的严谨性和规范性，以岗位定人的权重更重一些；而越高的管理岗位，就必须考虑灵活性更高一些，要充分发挥不同管理人员的管理特长，需要调整和整合，以人定岗的权重要更重一些。而绝对的以人定岗呀以岗定人在人资管理上都是不切实际的，只能算是一种权宜策略，必须根据企业的具体情况而定。

因此，就很多企业的人资管理来讲，越是牌不好，就越需要更用心，在企业当中各个岗位的人员设置一定要合理科学，这样才能让企业长期稳定的发展下去，也只有这样才有可能在竞争中取胜。

实际上，以事定人、以岗定人，是企业人员设置的基本原则，而以人定岗，是特殊情况下的权变之策。企业在人资管理方面要走以岗定人为主，以人定岗为辅之路，在岗位配置和人数设置方面做好年度计划，并未雨绸缪、做好企业未来用人的中长期规划。既保证有充足的人力资源去完成相关职能工作，又要避免人浮于事、无端增加企业的成本。

面试技巧

标准盲目“一刀切”：和人力资源管理的其他模块一样，人员设置工作往往因为企业的差异性导致没有固定的模式，哪怕是同一发展阶段的同一行业的同类型企业，他们的人员设置往往因为企业内部流程、设备状况、人员素质，甚至是企业文化的差异而导致所应采用的标准也千差万别。有些企业的管理者为了便于人员设置方案的执行，平衡内部利益，采用了简单的“一刀切”方式。不分部门，不分岗位，不考虑人员素质差异，统一按照一个标准进行调整，最终的结果只能使人员设置工作无疾而终。

在如今人力资源稀缺而又有许多人才无法真正为企业服务的大背景下，岗位是死的，而人却是活的。到底是以岗位定人，还是因人而定岗位，在这个问题上，有些企业比较盲目、仓促、随意，并未经过深思熟虑，结果往往是“决策拍脑袋、表态拍胸脯、事后拍屁股”。

人员设置是企业人力资管理管理工作中的一项基础性的工作，它涉及企业任务目标的落实、人力资源的有效配置，既可以提高企业效率，也可以有效降低企业的管理成本。即使是这样，仍有很多企业的管理者在人员设置工作中走入误区。

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