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摄影技巧 影楼的人力资源

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一、人力资源管理思想

  1、人才观:能为影楼创造价值的员工就是人才,衡量人才的标准就是创造价值的多少。影楼人才

  人人可以是人才,处处可以出人才。事在人为,人才不问出处。

  2、人才是影楼的第一财富

  在有些影楼中常有这样的观念:一件东西丢了会认为是个损失,但一个人走了却不会当回事。其实后者带来的无形损失往往会更大。

  人才是企业的第一生产力。有了强大的员工团队,企业才能无坚不摧。人力资源是一切资源的源泉。影楼招聘

  3、岗位面前人人平等,企业内外处处竞争

  为了提高影楼员工的积极性,所有工作岗位面向全体员工公平敞开,上岗必须*竞争。物竞天择,能者生存。企业内部的人才竞争机制是由外部市场竞争机制所决定的,竞争是市场经济的永恒法则。逆水行舟,不进则退;优胜劣汰,慈不掌兵。干部竞争上岗,公平公正公开,能者上,平者让、庸者下。员工三级转换,凭绩效考核,动态控制,能上能下。影楼人才

  4、开发*环境,使用*竞争,留人*前程,掉队最无情

  人才开发要有各方面环境条件的配合,如生活保障、激励机制、培训机制、工作条件等;人才的使用不*伯乐相马,而*竞争赛马,为人才脱颖而出创造良好的用人机制;留人要留心,关键看前程。只有让人才看到在本企业继续发展的光明前景,才会心甘情愿地长期做下去,与企业共成长共辉煌。今天工作不努力,明天努力找工作。对庸碌者的宽容就是对勤奋者的残忍,所以,对掉队者而言,必须被企业的用人机制所淘汰。

  5、价值工程

  个人的价值汇总为企业的价值,员工只有通过企业价值的获得而实现自身价值,影楼为员工营造实现价值的环境与条件,这就是影楼的价值链。

  6、空间理论

  价值有多大,空间就有多大。无论企业还是员工,都需要发展空间,企业的空间取决于企业的价值;员工的空间也取决于员工的价值。反过来,空间又能够激发或制约价值。影楼招聘

  7、人力资源木桶理论

  影楼人力资源不是树木,而是森林,只有形成团队的人力才能构成影楼最大的资源。

  决定木桶容量的首要因素是板与板间的密合,其次是最低那块板,然后是木板的材质。

  二、人力资源管理模式

  1、全动态竞争上岗

  人才的选拔经历了三个阶段,从相马到赛马,再到今天的全动态竞岗。

  全动态竞岗的不仅表现在多人竞争一个岗位,还表现在该岗位随着社会和影楼的发展需要,也在不断提高着对其占有者的条件要求。这是真正的“三方互动”——一方为岗位,另外至少两方为竞争者。若现有的竞争者都不能满足岗位的最新要求,便需要从外部引入人才。人力资源部门的任务不是每天忙着选人,而是搭建人才竞争的平台,去研究如何发挥人员潜能的政策,让真正的人才出现在合适的岗位上。

  2、系统联动机制

  人才资源系统的不同组成部分是密切相关的,其中某一部分的变动,都需要其它部分的配合。如人才引进便与分配政策密切相关;竞争上岗政策的真正见成效,也需要有员工培训、人才引进等措施的配合,否则在合适人选少于工作岗位的情况下,竞争是无从谈起的。因此在推出每项政策之前,都要将相关的要素考虑到位,对所有障碍备好相应对策。影楼人才

  3、员工三级转换

  上岗人员的职级是不固定的,岗位要求是相对固定的。因此,针对每一岗位设定一二三级,三级之间动态转换。目的是既给每个人以足够的职业发展空间,能者上,同工不同酬;同时通过竞争机制,庸者下,在比较中寻找“木桶最低一块板”,给予负激励。

  4、内部市场服务链

  根据木桶理论,决定木桶容量的第一要素就是木板与木板间的密合,一个影楼的运作能力首先是各部门、各环节的配合。企业内部服务链就是以内部各部门相互间的服务关系为纽带所形成的市场化链条,通过服务链建立起各部门间的相互监督机制。

  在影楼内部服务链中,“上游部门”要服务于“下游部门”;“上道工序”要服务于“下道工序”,“下游部门”有权对“上游部门”所提供的服务提出质疑以及考核。现在每个部门、每个人不是只对上级负责了,而要对他的服务对象负责。

  5、项目工资

  所有员工都可以在做好本职工作的基础上,根据自己的思考心得,提出合理化建议或工作项目改进计划。对前者经操作后行之有效的,给予“合理化建议奖”。对后者经评议可行的,给予项目经费,并在完成后评议通过的,给予“革新进步奖”。影楼招聘


团队组建篇,优化最佳拍档:
 
      在我们有一定人才的基础上,我们就可以整合这些人的力量了。在以往基础上,我们已经有了成熟的竞争体系的原则为大前提,甄选出最忠诚与企业,最具备实力和个人魅力的人才组建我们的企业团队。在这里,我们特别强调,岗位竞争,是团队建立以前的事情,而正式团队建立完成后,我们就要坚定的使用团队里的每一个成员,即保持团队里每一个角色的唯一性,有保障整个团队所有角色之间的协助性。竞争是团队带动企业对外施行的方针,对内,竞争是在老总心目中发生的,而不是在团队成员中发生的。这可以保障团队的完整性和稳定性。存在着内部竞争的团队不是优秀的团队,但存在换血机制的团队才是完整的团队。我们可以物色更强的人物加入团队进行顶替,但我们不可以在同一个位置上安排两个旗鼓相当的人才进行竞争。
 
      对于一个精兵简政的团队,我认为组建原则是归类,而不是细化。细化团队里每一个角色的工作范畴与模糊团队里每一个角色的工作范畴所带来的结果是相同的,那都会造成团队内部的推委、扯皮以及效率低下。哪类人做哪类事,可以将人才的主观力量充分调动,同时可以将专人专用推行到最高效率。
 
一个优秀的团队需要有一个优秀的协调人进行工作协助。把团队看做机器的话,可以把这个至关重要的人物看做润滑油。或许对于整件事来讲,此人的地位不值得一提,但对于运行好一个事情的关键效率,此人又不容忽视。在团队的执行过程中,即要有检视点,也要有检视人,此人不光体现为量化团队工作进程的核查,也体现为协调团队内各职能顺畅协作的前提。影楼人才
 
而至于团队领袖,我认为并不是十分重要,毕竟我们做事,不是只做一件事,不同的事情有不同的领袖来带动,就会有更有针对性的方针出台,也会有更满意的结果诞生。




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