案例：如何控制要点优化绩效管理体系

影楼策划

首先，你需要从感官的角度分析你的品牌。你的品牌想要追求的是给客户带来极好的感官感受。要做到这一点，你需要整合你品牌的感官触点，保持它们一致和创新。新加坡航空公司以美丽的当地女性为企业的象征，突出其亚洲航空公司的特色。与此同时，在新的候机室和新的航空商业广告中的东方风味的音乐，人们对新航空姐姐的优雅形象印象更深刻。在新飞机起飞之前，同样的音乐会在舱内独特的气味中播放。所有这些都与机组人员的化妆品、制服和仪器相结合，为乘客提供了全新的体验。你需要解决的问题包括：你的品牌的感官联系点紧密连?他们如何相互支持?如果它们是单独显示的，消费者能清楚地识别你的品牌吗?如果你做不到，看看品牌价值观的一致性，然后把他们缺乏的品质注入每个部分。

　　首先、在绩效管理计划沟通环节，通过绩效管理计划和标准的研讨，明确相关组织和部门承接相应工作所需要的能力，通过岗位绩效管理指标标准制定过程，使得不同层级组织和岗位在考核前基本明确了自身所需要的能力标准。如此，就可以基于组织、岗位和员工的具体情况和特点有针对性地置计划和标准体系，明显提高了组织、岗位和员工与指标之间的匹配性和针对性。

品牌概念的沟通渠道将涵盖我们感官。通过感官，我们对整个世界的理解几乎得以实现。建立感官品牌的最终目标是促进品牌与客户之间建立积极，稳定和忠诚的关系，以便客户反复光顾该品牌，而忽略对手的产品，并确定您的品牌成功的程度取决于客户的感觉是直接还是间接,下面我们从品牌营销感的五个方向入手。

　　比如，集团战略目标包括两个方面，一个是量化指标，如销售收入、利润等，这些指标可以直接层层分解到最小的经营单元;另一方面是非量化指标，如强调“客户管理年”，这就是战略主题要实现有效落地。要使“客户管理年”这一非量化指标落地，就要分解为客户分类数据库、老客户保有量、新客户开发量等可以进一步量化或者度量的指标来实现。

　　为避免在绩效管理中经常会出现的指标“层层加量”，以致执行乏力甚至是执行不下去的情况，中移动集团给执行单元(子分公司)两种选择：一是完全承接集团指标，二是依据自己的现实情况，制定“内部指标”。比如：2014年集团给某个省公司定的目标是销售收入200亿，利润30亿，这个子公司通过自身分析发现200亿收入没有问题，而且有弹性，但是很难实现30亿元的利润，于是它的“内部指标”将销售目标定为220亿，利润指标30亿，实现有效“加量”。

　　绩效管理计划是绩效管理的起点，科学地制定绩效管理计划将直接影响到公司战略执行效果。中移动为了保证绩效管理体系thldl.org.cn计划制定能够有效承载公司战略目标，经过多年摸索，在绩效管理指标选取、指标标准等方面积累了自己的方法。

在塑造你的感官品牌时，你会发现，从你行业以外的人那里学习可以给你带来很大的好处。假设你在家具行业，ikea的全球业务只能给你一个基准来评估你的成功。相反，你应该专注于其他不同思维方式的行业。与其他大型家具零售商相比，ikea更适合从迪斯尼主题公园学习。因为迪斯尼可以教伊卡如何建立一个整体的品牌，包括从停车场到最后一个左边的整个过程。确保多感觉接触点的均匀性至关重要。因为一个连贯的感官感觉可以加倍你品牌的想法。

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