迟宇宙
1月8日那天，海尔开了个会。
起初的时候，他们那场会为“全球创客大会(HGEC)暨海尔创业三十周年庆典”，被戏称为一场“高逼格”的会；后来他们改叫它为“海尔互联网模式研讨会暨海尔创业三十周年纪念会”；最终，在开会前3天，他们确定叫它为“变轨加速、创用户最佳体验：海尔互联网模式创新国际研讨会”，一个“高大全”的名称，涵盖了所有主题和意义，封闭而自满，充溢着自信，就像张瑞敏正在改造的海尔一样。
“否。”
“否”是《周易》六十四卦的第十二卦，坤下乾上，天地否。“否之匪人，不利君子贞，大往小来”，自我隔绝，象征着封闭。
张瑞敏所期待的海尔与他所面对的海尔不是同一家公司。他所面对的，是一艘所谓的航母，而他所期待的，却是一支快速反应的舰队；他正着手的，至少使海尔能在短期内成为一个航母战斗群。
他要“倾否”，把封闭的乾坤扭转过来，否极泰来，实现“天地交而万物通也，上下交而其志同也”。
没什么人理解他，而他信手拈来的术语、旁征博引的理论有时会隔膜他和听众—员工、伙伴、访问者和旁观者。
“你说我在海尔里面是干什么的？”有一次他问一位咄咄逼人的访问者。“你就是海尔的舵手。”“错。” “你就是海尔的船长。” “更错。你这么权威，你怎么能回答不对？”“那你说你是什么？海尔不就是船吗？”“对。我是这艘船的设计师，我现在要这艘船拆了，重新变成很多小船，这些小船又联合起来成为一个舰队。”
这是一场不公平的较量。答案在他手中，除非访问者拆开他的掌心，否则他永远深入不了他的内心。
在此前《致创客的一封信》中，张瑞敏说：“历经三十年的创新发展，海尔从一个濒临倒闭的集体小厂成长为今天的全球白电第一品牌，在全球，海尔拥有数以亿计的用户，每天，十几万台海尔产品进入全球市场。人类工业文明的先进成果成就了海尔的今天，让海尔得以在短短三十年的时间走过传统发达国家企业百年的道路。我们追上了曾经奉为经典的榜样，同时也失去了可资借鉴的标杆。”
海尔的确是一个时代的奇迹，而张瑞敏毫无疑问进入了“管理大师”的序列，哈佛商学院的那些教授已经开始恭维他为“伟大的张首席”，一些管理学者则将研究海尔变成了事业。
今天的海尔充溢着自信。在海尔的文化展馆中，你可以看到海尔初创期所犯下的每一个错误、每一桩可笑的举动、每一个可耻的细节。海尔的精神确已经强大到了“自以为非”的地步，但张瑞敏还是准备再次挥起大锤，不砸冰箱，直接将海尔拆借、砸烂、重整。
张瑞敏正在面临一个前所未有的时代，他形容这个时代是“一个人人创客的时代”。他说：“人类社会的每一次繁荣进步都离不开科技的突破，但人类文明的每一次飞跃发展更离不开思想的解放。当互联网带来指数科技的繁荣，我们又一次站在了时代的风口，就在大工业发展正在把每一个个体变成机器部件的最危急关头，时代列车转入一个新的轨道，"零距离""去中心化""分布式"的互联网思维把我们带进一个了充满生机与挑战的人人时代，一个人人创客的时代。”
张瑞敏相信，没有成功的企业，只有时代的企业。时代点选了谷歌、苹果、、巴巴和小米。他希望海尔转换步态，调整步幅，受到时代的青睐。
鲍勃·迪伦在《时代在变》中高唱:“界线已经划下/咒语已经生根/现在走慢的/呆会儿会快/现在存在的/过会儿不在/现在的秩序/正迅速消失/眼下的名头/随即便最后/因为时代在变。”
时代既然变了，公司必须因应潮流，进行转变。三十年前，张瑞敏做梦都渴望海尔成为一艘航母，为此他强力推行精细化管理，实践“日事日毕，日清日高”。“海尔”后来成为“中国造”的代表，张瑞敏成为“首席执行官”的典范。
可是时代变了，“曾经成功的经验和思维定势”已然成为海尔的创新天敌。为了与自己为敌，张瑞敏在海尔进行了九年的互联网模式探索。九年过去了，海尔用稳定增长的业绩告诉人们，传统企业的转型可以免去阵痛，关键是你要顺应这个时代。
他在1月8日演讲说：“"没有成功的企业，只有时代的企业"。所有的企业都不要说自己成功了，你只要是感到自己成功了，但那只不过是因为你踏准了时代的节拍，而没有任何企业可以永远踏准时代的节拍，因为时代变化太快了，没有办法预测它；我们是人不是神，没有办法永远踏准，所以唯一要做的就是改变自己，企业不可能改变时代。”
他援引克莱顿·克里斯坦森的理论，说创新有两类，一是延续性创新，一是破坏性创新。延续性创新只不过延续过去的路走，而破坏性创新则要找到新的路。破坏性创新对企业来讲就是两个结局，要么成为破坏者，要么被破坏。
“我们希望海尔成为旧模式的破坏者，要创建两个平台：一个是投资驱动平台，一个是用户付薪平台。”他说，“我们转型的目标，就是要从原来制造产品的加速器变成孵化创客的加速器。原来就是为了规模，产品做得越多、做得越快、做得越有竞争力越好，现在要变成孵化创客。简单地说，企业要从原来的产品制造者变成"创客制造者"。”
在那天的演讲结束前，张瑞敏又援引了“否卦”的一句爻辞：“上九，倾否；先否后喜。”倘若做到了“倾否”，主动颠覆封闭的局面，而不是被封闭的局面所颠覆，就会出现“先否后喜”的结果。
对于海尔的“倾否”，张瑞敏自己心里也没底，但他相信方向的正确。前两年他到美国去寻找可以仿照的样板，就像当初去日本学全面质量管理和事业部制、去美国学六西格玛一样。然而他突然发现，此前的路标如今已荡然无存，方向虽在但前路模糊。
他发现一家叫晨星的公司有层级制，但是晨星是一家做番茄酱的小公司，面对的客户是批发商而非最终用户。他也考察了全食超市，全食超市也进行了将一个个班组变成一个个小团队的尝试，但它同样也并非直接面向市场。
“我也见了IBM的前总裁郭士纳，也谈我们的做法，当时他就说，他在IBM的时候也很想做，但是因为风险太大没有做。所以到现在，我们也没有真正找到可以模仿的对象。”
有一次，《长尾理论》和《创客》的作者安德森到海尔演讲，午餐的时候，他告诉张瑞敏，自己正在做无人机生意。张瑞敏问他，现在公司的组织结构是怎样的？“他说还能怎么办，还是和传统企业差不多，也有很多中间层。海尔说要去掉中间层，他的公司还要有。”
“我觉得要有适应互联网时代的组织框架，还真是挺难。我们这么探索，风险也非常大，特别到现在，基本上把墙都拆掉了，下边都变成创业团队了，会不会变得很无序？或者变得非常离散？”
在张瑞敏的“创客计划”里，他希望海尔的每个“小微”都能与自己博弈、与他人合作，但他洞悉中国人总是“上有政策下有对策”的现实，纠结于“做着做着很有可能又和你博弈了”的风险。
“不敢一下放开。一个纯粹的创业公司，现在亏损，但是估值可能很高，亚马逊亏损，估值很高，京东估值也很高。同样的，苏宁利润一下降，人家马上觉得它不行了，这是不一样的。我们的转型难度就在这里，既要变成创业企业，但是利润还不能怎么下降。”
张瑞敏并不了解“互联网一代”，他唯有选择无条件信任他们，为他们的冒险兜底、背书。“反正我是看不懂，我也搞不懂。”他说，“现在互联网还真是不大一样。我们有个网站要上线，他们还真是有点互联网的意思，十来天就住在办公室里，晚上把床垫子一放就在那躺着睡觉。他们觉得互联网就是这样，不可能按部就班。我的意思就是这种人他肯定知道(了解)那些年轻人，或者那些所谓的粉丝。”
在海尔，杨绵绵与武克松已经退休，他们曾与张瑞敏一起构成“三驾马车”；梁海山与周云杰搬进了他们曾经的办公室，接掌了海尔的权力。这是一个新的权力时代。
没有谁知道海尔未来会是什么样子，但人们可以服膺一位企业家“自以为非”的勇气。张瑞敏喜欢引用“相濡以沫，不如相忘于江湖”。这是《庄子》中的一句话。《庄子》中还有一个成语，叫“每下愈况”，意为越是从低微的事物上推求，越能看清“道”的本质。
张瑞敏说：“对于"倾否"不是只倾一次、一劳永逸，而是要根据时代不断地颠覆，不断地"倾否"。我们永恒的追求是什么？就是为了使海尔真正变成一个时代的企业。”
张瑞敏希望通过海尔的“小微”看清海尔转型的“道”，而我们则希望通过张瑞敏的“倾否”，找到一条通往未来的路。“管理大师”张瑞敏并非我们必需的形象，而“创客”张瑞敏却是我们需要审视和致敬的那个人。
(作者系资深媒体人)
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