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世界3大管理办法思想微盘点

我认为我最重要的贡献是什么?
　　曾水良认为，“中国企业员工与外资企业职员相比，中国企业员工缺少一种执著、缺少一种坚持力、缺少一种认真做好例行小事的永不松懈的恒心。”故，民营企业管理变革中，必须对企业组织组员价值观念的变革，一定要设法给大家一种因例行工作的缺位切肤之痛的感觉，让大家从**里认同“例行小事高于一切”的理念。
　　责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。

　　管理办法不仅是“企业管理办法”，而且是所有现代社会机构的管理办法器官，尽管管理办法一开始将注意力放在企业;
　　迈克尔·波特对于管理办法理论的主要贡献，是在产业经济学与管理办法学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为:行业现有的竞争状况;供应商的议价能力;客户的议价能力;替代产品或服务的威胁;新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
　　作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，迈克尔·波特(MichaelE.Porter)可称作“可能是世界上最有影响力的商学院教授”。事实也是如此，在2002年5月埃森哲公司对当代最顶尖50位管理办法学者的排名中，迈克尔·波特位居第一，可谓声名赫赫。

　　2、波特的思想

　　作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理办法已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。但管理办法作为一个学科，其开创的年代应是1954年，彼得。德鲁克所著《管理办法实践》的问世，标志着管理办法学的诞生。彼得·德鲁克创建了管理办法这门学科，并精辟地阐述了管理办法的本质：“管理办法是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。”

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“越是高歌猛进，就越不能掉以轻心”，这是聚美优品总裁陈欧在8.8年中大促首战告捷后首次接受媒体采访时反复强调的。在陈欧看来，聚美优品今天的日销售虽然达到了2千万，但是仍然有很多事要去不断尝试或用心改进。“中国电子商务的竞争是非常惨烈的，而要在恶性竞争、同质化竞争的环境中做大做强，充满正能量的聚美优品除了需要有足够强大的内心外，还需要对品牌营销和用户体验进行持续创新”。
　　为了准确地了解“现代管理办法之父”彼得·德鲁克(PeterDrucker)在过去60余年中对世界的贡献，我愿意和读者一起分享2000年9月我在美国德鲁克档案馆发现的彼得·德鲁克关于《我认为我最重要的贡献是什么?》一文。这篇定论性文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上，并有他的亲笔签名。
　　据此，我们可以把管理办法诠释为：管理办法thldl.org.cn任务、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，当我在这本书中搜索“责任”这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。

　　中小企业管理者与高管总在不断想着要做大事，而不情愿去做那些琐碎的小事，不关注那些细枝末节。但是，正是由于小事和细枝末节没有做好，才使得公司管理基础呈现出一种严重的簿弱状态，导致后面的大事情也做不好。到最后，无论是大事还是小事，没有一样能做好。这就是中国民企不断倒闭破产的根本原因之一。其实，我们应该明白这样一个道理――大事是以小事为基础的，如果小事做不好，大事也就永远做不好。

　　事实上，外资企业与民营企业最大的区别就在于：外资企业能够长年累月不断做好“例行日常小事”；而民营企业只能够在两个月内做好“例行工作”。从第三个月开始，“例行日常小事”就不再有人去做了。

　　然而，企业发展的根本在于内部管理，而内部管理的根本在对所有管理项目进行细化，同时把细化后的项目形成一种不断重复的动作，用不断的重复去强化企业中的各种基础，这才是管理的根本内涵。而所有这些不断重复的强化动作实际上就是一些细节、一些表面上看起来十分琐碎的小事。而民企内部缺乏的就是一种把这些细节小事真正做到位的精神和动力。中小企业管理者或许能在一星期或一个月内把这些小事做好，但缺乏长期坚持不懈的韧性。
　　总之，中小企业管理者的有效、高效可持续性完全不是智慧、能力高低的问题，而是恒心和韧性的问题。最终中国企业的与外企管理水准的差别不是完全输在智慧、能力高低方面，而是输在恒心和韧性方面、输在例行工作的坚持上。企业管理


影楼策划1、德鲁克的思想


　　在我看来一个管理有效的企业并没有什么诀窍。如果说有诀窍的话，那只有一个就是中小企业管理者把“例行工作”：已经规定的事情一年四季从不间断地认真做好，把所有最简单、最容易、最没有新鲜感的事情坚持不懈地做下去。曾水良认为，一个管理正规的企业每天并没有那么多恢宏阔大、翻天地覆的大事情，所有的工作大都是一些跟擦桌子、拖地板、擦窗户没有太大区别的“例行日常小事”。但是，98%以上的中国企业偏偏就做不好这些例行工作-“例行日常小事”，而正是由于做不好这些“例行工作”，才使得企业想做的大事没有一件能够成功。


　　我创建了管理办法这门学科;



　　德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。
　　我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科;尤其是围绕着责任。管理办法学科是把管理办法当作一门真正的综合艺术。

　　要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。
　　早在60年前，我就认识到管理办法已经成为组织社会的基本器官和功能;



　　“权力和职权是两回事。管理办法当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来，管理办法当局只有在它进行工作时才有职权(authority)，而并没有什么所谓的“权力”(power)。
　　而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。因此，进入德鲁克管理办法世界的捷径就是从认识管理办法人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。

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