在提出批评时针对个人，不断地在批评中提到“你”这个词，犯的就是标题中提到的这种错误。这些批评者没能认识到，许多人在听到批评的时候会心生戒备，因为他们倾向于将批评视为对其个人的攻击。这些被批评的人为了保护自己会留意一些特定的词或短语，例如“你本该知道”、“我支付给你的薪酬太高了”、“你的经验不足”或者“我对你很失望”。
误区二、选择自己感到自在的场合、时机和方式提出批评
建立了完整的绩效管理体系并不是万事大吉，因为如何准确考量，得出客观公正的考核结果至关重要。量化无疑是最有效解决这一问题的手段。完成的数量、成品率、消耗的成本一般都可以准确计量，考核结果的优劣也就一目了然了。但就此认为找到了所有岗位的考核秘诀，那就大错特错了。因为岗位可分两类，一类是直接投入产出的岗位，一般为技能操作岗位，这些岗位工作结果基本上能够准确计量。对于此类岗位，越量化越好，事实摆在那里，公道自在人心。但是还有另一类非直接投入产出的岗位，一般为管理岗位，有的则无法准确计量，例如财务管理，人力资源管理制度等岗位。如果对于此类岗位，也认为量化是最有效考核办法的话，则会事倍功半，虽然能够殊途同归，但却是付出了巨大的成本，最后无论是考核者，还是把考核者，都感到身心俱疲，绩效管理也往往无果而终。
误区一、认为绩效考核就是绩效管理制度
隐含在这类批评背后的是责备的信息和基调，而批评对象接收到的隐含信息是“这一切就是你的错”。正因为如此，批评对象会非常怀疑提出批评的人并不在乎他的最佳利益。
尽管人们都不喜欢被别人纠正，但我们大多数人内心深处还是知道有时候我们确实需要有人这么做。员工大多想要知道自己什么时候做得好，什么时候做得不好。高效的管理者都明白一个道理，如果不让员工得到这种反馈，就不能指望他们会有所改进。作为管理者，你要明白提供反馈(不论是积极还是负面的)是帮助员工个人及整个团队获取成功的必要因素。
误区三、认为绩效管理制度越先进越好、越复杂越好
影楼策划在批评他人时，管理者需要考虑批评的内容、表达的方式、时机和地点，以及由谁来进行批评。
不能准确计量并不是就找不到解决问题的办法了。对于不能准确的计量的管理制度岗位。我们可以舍弃量化指标，而采取行为化的指标，也就是关键事件法。对于操作岗位，干多干少一目了然，对于管理制度岗位，干好干坏其实也照样自在人心。就像我们评价某人时，无疑来源于其过去所做事情的印象。到了考核周期末，列举出重要工作的表现，以事实为依据，靠事实说话，比量化更简单，更有说服力。
那么问题来了，中国的股票市场那么混乱，总市值的提升或降低准确反映出高管团队的努力程度和胜任水平吗？这就涉及到实际业绩与量化后业绩的关系了。
首先我们来了解一下什么是市值管理，市值管理的概念最早来源于西方，通俗意义上称其为marketvaluemanagement，但这个叫法很容易理解成公司的市场价值，从而跟很bookvalue（账面价值）混淆，其实市值的专业名词应该是marketcapitalization,也就是资本市场的股市价值。市值提升本质上就是本质上用各种资本、人力、舆情等手段提升上市公司的总市值。市值的计算方式就是每股价格乘以上市公司公开发行的总股数。
误区一、看见什么就立刻批评什么
发现了问题所在，解决问题的方法也就水到渠成了。假设考核周期为一年，那么年初应该制定绩效计划，确定年度应完成的工作，包括各项工作或指标的权重、评分标准等。在绩效管理中，要经常沟通，关注工作进展情况，及时发现问题，予以改善。在绩效管理末期，则按照既定的标准和原则进行考核，确定考核结果，最后对考核结果进行沟通确认，按照规定兑现考核结果。有了一套完整合理的绩效管理体系并按既定方案进行管理，组织和个人绩效就会持续改进，考核结果公布后，就不会出现混乱的情景。
误区三、批评中传递的信息是针对个人的
为了让管理者 们给出的批评能被对方接受，管理者要选择有效果的批评方式，传达的内容也要对批评对象有帮助。因此这就需要技巧！努力培养出这种技能会让管理者们一辈子都受用，而接受管理者批评的对象也能因此受益。但首先，管理者在提出批评时必须避开几个常见的误区。
因此，在给出批评时要避免这种做法。要认识到你的控制权源于充足的事前准备，你需要考虑批评的内容、表达的方式、时机和地点以及由谁来进行批评。这也需要人们养成先思考后开口的习惯。
批评对象对他们试图进行的改变并没有什么良好的感觉，反而只会感到困惑或沮丧，因为他们开始认为不管自己怎么做，都无法让批评者满意。这种批评者总是让他们自己去胡乱猜测。
企业管理 在提出批评的时候觉得不自在是很自然的，但许多人认为这种不自在的感觉会对成功进行批评构成限制。因此，不管是否有这种自我意识，人们都会设法恢复自在的感觉。通常，他们会基于他们愿意接受批评的方式来提出批评。这些管理者会更注重“自我”，而不是考虑到接受批评的对象的偏好和需求。
如果批评者错误地让批评对象自行猜测需要采取什么措施，就会在指出对方的错误时表现得非常礼貌。礼貌和善意是很重要，但如果批评的内容不具体就达不到效果。达不到效果你又何苦去当这个“坏人”呢？
这样的例子很多，认为绩效管理就是年底打打分、排排队，工作就算结束了。结果是想省事，更闹心。排名靠前者认为理所当然，名之所归，然而排名靠后者则愤愤不平，怨声载道。有人说：“凭什么他就靠前，只不过就是领导看他顺眼罢了。”还有人说：“说他工作干得多，不就是领导给他工作多吗，给我照样能做好”，还有人说“说我做得不好，为什么不早说，之前我也一直是这么做的，领导都知道，为什么不提醒我呢”。不平之声，不绝于耳。这下管理制度者困惑了，自己之前就生怕出现这样的问题，竭力做到公平，结果还是摁倒葫芦起来瓢。这到底是为什么呢?其实原因很简单，就是认为绩效管理就是绩效考核。而事实上，绩效考核只是绩效管理制度thldl.org.cn的一个环节，除此外，还包括初期的绩效计划、中期的绩效控制、末期的绩效考核结果的应用。绩效管理的目的是提升组织和个人绩效，发现问题，找到不足，加以改善，绩效考核只是达到这一目的的手段，其他环节的工作缺一不可。
误区二、认为细化和量化能够解决所有绩效管理制度问题
这是一个特别容易犯的错误，因为量化确实好，工作绩效量化了，考核结果也就出来了。而且还有若干通过量化解决考核难题的案例，往往使人心驰向往了。但有的岗位的绩效是不可能准确计量的。不能认识到这一点，就很容易犯上述的错误。
影楼策划绩效管理制度的重要性不言而喻，不仅是人力资源的核心内容，而且是实现组织战略目标手段和创建良好的组织文化的基础。然而在人们越来越重视绩效管理制度的时候，对于绩效管理制度的认识的诸多误区却使绩效管理制度事倍功半，甚至有时候适得其反。要想充分发挥绩效管理制度的作用，必须纠正这些误区。下面就是绩效管理制度认识误区的种种表现。
这样的管理者往往低估了批评中的情绪力量，而当批评对象不觉得这次批评是以帮助为目的，或看不出批评内容中的价值时尤其如此。人们往往认为这样的管理者容易反应过度或挑剔，很少有人认为他们是好老板、好老师或是好教练。他们更容易让员工产生疏离感而非倍受鼓舞。他们忽视了一个事实——批评一旦说出口，控制权就转到了接收者一方，批评的内容是由接收者来解读的。
对许多人来说，批评别人是最叫他们畏惧的一种沟通活动。不管是批评人还是被人批评，我们都极少会享受这种互动。特别是如今，人们高度关注敏感、宽容和对他人的礼貌态度，这种感觉就尤其明显。在这种氛围下，管理者该怎么进行有帮助意义的批评？
你一定不会希望被认定为“过于自我的批评者”。那么首先，你的目标就不是在提出批评的时候感到自在；相反，目标是要让批评达到效果。提出有帮助的批评是一种技能，很像是学习如何进行有效的商品宣传。正如销售人员需要对销售对象的怪癖和认知十分敏感，你也需要争取对批评对象的认同。所以你需要摆脱自我的局限，考虑批评对象的偏好和需求。
那些提出批评时嘴动得比脑子快的管理者通常称自己是“看到了就批评”。他们忽视了给出批评的地点和时间。其做法基于情绪上的反应，基本不考虑后果。那些喜欢迅速提出批评的管理者经常在他们发现自己弄错了、被误导或不合礼节时陷入尴尬。
