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公司生产管理需要大规模转向吗？

　　惠特尼也不是第一位在多步骤制造流程中指派工人从事单一工作的人。相反，生产管理在一些行业中它有着悠久的传统。亚当·斯密（AdamSmith）在他于1776年出版的《国富论》（WealthofNations）中对此进行过著名的描述，他所举的别针工厂的例子成为劳动分工的永远缩影。使用水动力的观念当然也历史悠久。企业管理

相对于摩托罗拉与其它品牌，诺基亚做的更好，它一直强调“科技以人为本”的企业理念，用实际行动向人们证实了诺基亚的科技，从款式的多样性到实用性，诺基亚做到了消费心理区隔，但前提是过硬的质量。有消费者曾这样形容诺基亚手机的质量：它可以用来砸核桃！

逆水行舟，不进则退！

无论是4C理论还是以其为基础的整合营销理论，都强调以消费者的需求为核心！

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　　这就是1798年时惠特尼的境况：33岁的他回到康涅狄格州纽黑文市（NewHaven），虽然出了名，但却濒临破产。在他职业生涯的这个时候，惠特尼做出了一个近乎疯狂的大胆转向决定。

下面，我们从以下两个方面进行分析：

　　真实的故事对于投资者而言并没有那么令人鼓舞，但对于商业人士而言却恰好相反。惠特尼说他将采用一种当时根本不存在的方式进行大规模生产——10,000支步枪，总价134,000美元。生产管理对于当时还很年轻的美国而言，这是一笔规模庞大的交易，生产管理它也让惠特尼承担了巨大的风险。现在他陷进了泥潭，必须交付这些枪支。他几乎被推到了破产边缘，并不得不筹集款项。他需要很多东西：没有工厂，没有雇员，没有生产枪支的机器。此前他也从来没有生产过一支枪。

尽管马斯洛的需求层次论告诉我们，高层次的需求特性是人们需求特征的一个发展方向，但同时他也告诉我们，消费者需求层次的不断提高是个渐进的过程，它是在前一个需求得到满足之后才递进到下一个更高层次需求的！

从2007年第四季度的财务报告来看，摩托罗拉创造的V3手机神话已成过去式。摩托罗拉的市场份额从2006年年底的23%下跌到11.9%，净利润大跌84%至1亿美元。

而摩托罗拉的步伐似乎快了半步！尽管V3的时尚与个性曾为其创造了手机品牌销售上的一个神话！但笔者认为，这只是一个“假象”，因为，V3的兄弟型号手机并没有续写V3这段神话！所以从这一层面上讲：摩托罗拉过高地估记了消费者的心理需求！

　　他对世界经济最为持久的影响并不是你所学到的那样，通过一项发明实现的，而是通过一项伟大的商业决策。在他人生的关键时刻，惠特尼做了一个大胆的、不惜血本的决定，正是这一决定改变了各种各样产品的生产方式，今天我们仍在使用这种方式；它带来了巨大的生产效率，生产管理使得现代生活成为可能。伊莱·惠特尼是一名创业家、一位智者。大多数人对他的了解都来自小学教科书，并且仅限于此。但教科书完全没有提到他在这些方面的贡献，生产管理而只是告诉你他是一位发明家，每一名美国学龄儿童都会这样告诉你。这是所有错误信息的根源。

　　惠特尼系统的每一个成分都不是原创性的。最重要的是，互换零部件的概念绝对不是一个新概念。它是那么明显，怎么可能会是个新概念呢？有证据表明，古希腊人在造船过程中就使用了这一概念。一名瑞典钟表制造商克里斯托弗·普尔海姆（ChristopherPolhem）大概在惠特尼开始制造步枪的一百年前就在使用可互换零部件了，法国生产管理军火制造商在18世纪也使用了这一概念。而生产管理在惠特尼开始建造工厂之际，西米恩·诺斯（SimeonNorth）正在20英里（约32.2千米）之外的地方使用高度标准化的零部件为生产手枪。现代历史学家们相信，直到惠特尼1825年去世之后，枪支零部件才实现了真正完全的可互换——有人说是1827年在位于弗吉尼亚州的哈珀斯费里（Harper'sFerry）的军械库；有一些人说是19世纪40年代在位于马萨诸塞州的斯普林菲尔德（Springfield）军械库。

另一个需求层面：

　　另一个不实的说法是：轧花机让惠特尼变得很有钱。的确，轧花机经常被视为给传奇的惠特尼商业帝国打下了基础，这一帝国持续经营良好，一直延续到20世纪；他的一名旁系后代约翰·惠特尼（JohnHayWhitney）在1946年创办了J.H.惠特尼公司（J.H.Whitney&Co.），生产管理带来一个新的产业——风险投资业。事实上，轧花机差点儿毁掉了惠特尼。尽管他取得了轧花机的专利权，棉花种植人和加工商公然侵犯它，在法院强烈挑战它的有效性，生产管理并游说各州立法机关通过法律限制惠特尼的专利使用费，导致他只能从轧花机带来的利润中分得很小的一部分。惠特尼奋力反击，他为此支付的花费超过了从专利中取得的使用费收入。当他最终关闭轧花机工厂时，他已经在挣扎着避免破产命运了。

以上数据于其说是全球排名，倒不如说是在中国区域的排名。至于缘由，在此不做赘述！

当摩托罗拉正在为消费者的更高层次需求“时尚”而苦思冥想时，诺基亚却已逐渐占领具有巨大消费潜力的中低端市场。在我们生活中，诺基亚似乎成了每个人都能拥有的手机品牌，诺基亚满足了平民消费需求！当诺基亚的性能与质量完全征服其大众消费群体时，其高端产品逐渐进入其固有消费群体生活！诺基亚的稳扎稳打的策略为其赢得了近50%的市场占有率！

影楼策划两个世纪前，伊莱·惠特尼（EliWhitney）提出了一个改造枪支制造方法的设想，把它从一项由熟练工匠从事的工艺转变成一个由非熟练工人操作的流程。他决定以一种当时尚不存在的方式生产枪支。他的可互换零件系统极大地改变了制造业，使它能够以一种超出任何人想象的方式进行大规模生产。如今，很多经理人都可能面临经营环境剧烈变化的情况。惠特尼的经历告诉我们，生产管理当企业经营位于十字路口时，领导人有时需要赌上一切进行冒险，生产管理甚至即便还不完全了解这样做的方法和结果。用生产管理学的术语来说，惠特尼从制造轧花机“转向了”大规模生产枪支。在离我们稍近的时代，商业史上也有很多类似的戏剧性转向的例子：生产管理为防止投资者亏损，宝丽莱公司生产管理（Polaroid）的创始人艾德温·兰德（EdwinLand）放弃了开发偏光（英文是polarized，宝丽莱公司的名字正是来源于这个单词）挡风玻璃和汽车头灯的计划，生产出世界上第一部即时成像相机。20世纪80年代，英特尔公司（Intel）在存储芯片市场上面临巨大竞争压力，安迪·格鲁夫（AndyGrove）带领公司从它的主营业务中退出，转向生产微处理器。伊莱·惠特尼将为此感到自豪。——V.H.


　　惠特尼提出使用一种完全不同的方法生产枪支——在这一点上我们又遇到至少两个不实的说法。第一个是，惠特尼在他提高军火制造效率的计划中创造性地提出了可互换零件的概念。这不是他首创的。另一个是，生产管理惠特尼向美国总统约翰·亚当斯（JohnAdams）和持怀疑态度的军官展示其制造理念的令人难忘的场景：他带着几支步枪前往华盛顿，把它们的零部件全部拆下，混在一起，然后重新进行组装，结果所有零件都非常匹配！生产管理确实有这么一次展示，但现在至少有一名学者认为这一情节遭到了篡改，事实上这是惠特尼的一个拖延战术，当时他的进度严重落后于合同规定，他想以此争取时间。
　　你对伊莱·惠特尼的所有了解都是一些错误的信息，而鲜为人知的事实足以让他作为全世界最伟大的商人载入史册。事实上，正如你很久以前就已经知道的那样，他改变了世界经济的历史，生产管理thldl.org.cn但却不是以你所认为的那种方式。

所以从需求层面讲，摩托罗拉的失败应归于诺基亚、三星、索爱等品牌的消费供给优势！确切一点，是主要来源于诺基亚的消费供给优势的影响！

尽管中国消费者的经济水平较前几年有了大幅度提高，但手机做为一种介于工业品与快速消费品之间的消费品，消费者的经济水平与需求观念还没有达到可以完全承载忽略质量与性能的阶段，所以质量、性能、功能还是手机本身要具备的本质属性！

2008年3月27日，摩托罗拉globrand.com公司宣布将要分为两个独立的上市公司，目前董事会已经批准此决议，从而使得业界关于这家手机巨头可能出售手机业务的传言告一段落！

　　当时美国急需步枪。美国与法国之间的战争一触即发，而整个欧洲像一口沸腾的大锅，生产管理所有大国都在储存武器，所以美国无法在欧洲买到枪支。美国枪支制造商的生产速度很慢。生产管理者是技艺精湛的工匠，每一支步枪都由一名工匠独立完成，一年也生产不了多少武器，难以满足的需要。

从“摩托罗拉的市场份额从2006年年底的23%下跌到11.9%，净利润大跌84%至1亿美元”这句话所展示的理性数据来看，若认为摩托罗拉失误是在广告的诉求与表现上未免有点牵强！

我们不禁惊叹，是何原因让摩托罗拉颓废到如此地步！ 广州品牌策划公司龙狮为你一一道来。前一段，品牌网上的诸多作者对摩托罗拉的市场份额急速下滑原因做了不少定性分析与评论，大家争论的焦点最多的是其广告做的是否得当。即认为摩托罗拉的本质失误是在广告的诉求与表现上！事情并非如此简单。

而摩托罗拉的这种时尚策略并不能说是其失败的充要条件，但却是一个充分条件，论时尚，它不及三星与索尼爱立信。三星主打设计，索爱专注音乐与摄像！在它们面前，摩托罗拉似乎显得力不从心！摩托罗拉广告所表现的酷与索爱广告所表现的时尚形成了宣明的对比！索爱的时尚表现在“全身心”（无论是电视广告还是平面广告，内容折射出的时尚互动元素彰显无疑），而摩托罗拉只表现在外在形式，而我们知道，外在美不足以长期占据消费者的心智！所以摩托罗拉的时尚失败的一个重要原因在于它“不够”时尚（时尚深度不够）。

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