如何让员工尽快胜任工作

       有些管理音质疑培训员工的主张，他们问：“我们培训了员工，我们培训了员工，可他们跳槽了“这是个错误的问题，之所以错误，是因为回避了一个最基本的企业必须招聘一批员工求做事，所以正确的问法是：“如果不培训员工，他们留了下来会怎样？”

       企业培训的目标是什么？是发展员工的能力，还是使员工尽快胜任工作？

       这两个答案有很大的区别，如果员工发展起来的能力并不是企业所需要的，那么就是企业资源的浪费。 第二个答案则准确地定义了企业培训的根本目的“胜任工作” 而不是其他，并且用了“尽快”两个字来表达其迫切性。为了精准地定义培训的目标，美国培训管理学只用了20多年的时间得出“企业培训的目标是使员工尽快胜任工作”。

       “使员工尽快胜任工作”是目的，“发展员工的能力”是手段，把目的搞清楚了，那么，发展什么、如何发展，就有的放矢了。有时我们的培训效益的转化效率很低，其原因就是我们发展了许多不必要的或次要的能力，结果造成能力与岗位的不匹配，这个任职者要么因能力难以胜任岗位被辞退，要么因能力没有发挥的空间而自谋出路，反而引起组织发展不必要的动荡。

       培训体系的“1-2-3-4”框架

       所谓体系，是指按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。

       培训体系里面有什么呢？我归纳为“一个核心，两种需求，三个体系，四项管理”，即“1-2-3-4”。

       一、一个核心：能力发展路径

       任何体系都应有一个工作据以开展的基础，在主流的方法里，要么是基于能力素质模型的培训体系建设，       要么是基于组织发展需要的培训体系建设等，这些方法都正确，都有其合理的角度，但不如基于“能力发展路径”这样的思路来得直接和具体，因此建议以“能力发展路径”作为培训体系工作开展的基础。

       “能力发展路径”这个具体而浅显的概念描述了岗位或个人，由新手到胜任，其能力成长过程中应知应会的知识技能，有了这样的基础信息，培训工作的开展也就有了清晰的路径。

       二、两种需求：静态培训需求和动态培训需求

       静态培训需求是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程。结合组织和岗位要求而生成，与岗位相关联，但与人无关，即主要分析到岗位。

       动态培训需求是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求以及个人发展需求之间的差距所对应的培训课程。动态培训需求与员工表现相关联，同一岗位不同员工的动态培训需求会有所不同，即重点分析到个人。

       三个体系：运作体系、资源体系和制度体系

       运作体系主要是指培训需求的管理和培训运作的实施。培训需求分别从经营略要求、岗位任职要求、绩效改进要求这三个方面加以分析；培训运作则主要涉及培训预算、培训计划、培训实施、学习成果转化、培训评估、培训工作与人事政策挂钩等具体内容。

       资源体系是指完成培训工作所需要的一系列软硬件条件，如教室、教学设备等，但最为重要的是课程和师资，这两项资源的开发与管理通常是培训部门常抓不懈的任务。课程开发会涉及课程的分类、知识的框架、课程包的设计、课件的制作、知识的萃取与管理等；师资的开发如按对象划分，则分为内部师资和外部师资的开发与管理工作。

       制度体系是指科学地管理培训工作所必需的规范和标准，并以正式的文本确立运作的程序及要求，是培训管理工作的“法制”化。

       四项管理：培训需求管理、培训运作管理、课程开发管理和师资开发管理

       如果将培训体系比喻为大厦，培训需求管理、培训运作管理、课程开发管理和师资开发管理就相当于大厦的四根柱子。

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