现在的企业团体一直不断地强调要如何了解顾客需求，要如何创造高绩效，但是，由主管们提出一些使顾客满意的条件或创造高绩效的方法，往往是喊破了喉咙，部属也不原照着做。似乎，要把公司的远景转换成个人的远景或目标，是很不可能的事情；似乎，员工们来上班，不为别的只为钱，对于经管与管理理念一点也不关心。问题到底出在哪里呢？
身为管理者，谁都希望自己手下的员工能既听话又卖力，交待他做什么，他一五一十办得妥妥贴贴；最好的是，没交待的事，他也会设想周到替你完成。但是，这样完美的员工，这个世界上很少；过去，日本企业的员工常有“拼命三郎”的精神，进入了一家公司就准备与公司同心一命，为这家公司打拼一辈子，然而，泡沫经济造成日本经济衰退之后，即便是以就业热忱著称于世的日本人，据说也与起了先为自己打算后为公司打算的思想。
注重自己的利益，凡事先为自己打算，这是人性的本然与必然。面对这种人性的本然与必然，管理者与其在那里喊破喉咙，不如想想别的方法，来促使员工愿意自动自发地努力。好比我们在小学时念过的“北风与太阳”的故事所说的，你一直用北风吹路上的行人，只见行人把衣服穿得更牢，帽子戴得更紧，这时候你如果改用强烈的太阳来照射他，他就自动把衣服脱了，帽子也脱了。所以与其想要改变员工，不如先想办法改变老板。
老板要做什么样的改变呢？我这里有一个实例：有一家机车行的老板，从事机车修理买卖业已经三十多年了。过去一、二十年来，他每每为了请不到好员工、员工不努力工作，以及员工为了一点小小的不如意动不动就辞职不干而烦恼。
有一次，他跟我提起这些烦恼，我建议他：“不要把员工当员工，让员工也来当老板， 看看问题会不会改善？”，具体地说：我要他把机车行的营利全部登帐，聘雇员工的时候就跟他们讲明，营业额达到某个水准时，员工可以抽多少百分比，若达到更高的水准时，可以抽得更多。
他听了觉得很为难，他说：“这种让员工也来当老板的做法太新了，我这是个黑手行业，没有那么时髦啦！再说，营业额是老板的秘密，怎么可以登帐公开呢？”
的确，要改变传统的老板心态，绝不是一件容易的事，这位黑手老板也踌躇了很久，直到后来他想通了，愿意试试看。
不久前我再见到这位机车行的老板，感觉他的心情比以前轻轻愉快，而他自己也说，自从把营业资讯公开，把利润拿来和员工分享以后，他钱赚得比以前多，头发掉得比以前少。
这位老板说，修理一辆机车收了多少钱，卖出一辆机车收了多少钱，员工其实都知道，倒是修理的材料费花了多少，新车一辆成本多少，员工不一定清楚。由于员工对于利润的多数不太清楚，他们往往会以为老板赚了很多，欲支付给他们很少，于是工作起来无精打采。
自从他把收支公开登帐以后，员工对营业利润了然于心，加上公司赚了钱一定会分给员工某个比例的好处，员工就不会觉得自己整天为人做嫁，再怎么努力也是白搭，于是他们每天充满干劲，老板有什么计划、有什么远景，他们都乐于参与打拼。
要使员工乐于发挥自己的能力来为公司效劳，“资讯公开”和“利润分享”只是最基本的方法之一而已，管理大师布阑佳新近出版了“灌能”一书，很有系统地提供了几个要点，可以帮助管理者与企业经营者解决“员工不肯尽力”的烦恼。
什么叫“灌能”？灌能是管理的新技巧，目的是要引爆员工的潜力，使能力低的人变得能力高；能力高的人把能力完全发挥出来。
如何达到灌能的效果？它要求公司应该要做到下列三点：
一、资讯公开：公司把经营上的讯如利润、费用、市场占有率、产能、不良品等等资讯让同仁了解，不要把他们蒙在鼓里，才能使同仁有同舟共济之心。 并将每个人的业绩定期公布于榜，使员工们的“要我干”变成“我要干”。
二、在工作范围内建立自主权。
三、以团队代替层级组织：由于公司的营运过程是跨部门的横线作业，因此必须摒弃旧式层级由上而下的指挥系统，让主管学习团队运作技巧，进而以团队组织来代替直线式的组织架构。 从下至上的制定业绩目标，从上至下的分解业绩目标。
今天这个时代，有更多人秉持，“宁为鸡头，不为牛后”的想法，都想自己当老板，不愿意领个固定的薪水为别人效力一辈子。企业经营者与管理者应该去理解这种想法，让员工也有当老板的心情，使员工与企业结为一体。成功的时候，员工跟老板同样获得好处，失败的时候，员工跟老板同样承受损失。这样，员工感觉企业的成败与自己息息相关，才可能竭尽全力来为企业打拼。
