影楼策划德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人。”也就意味着：管理的“因”是组织与激励人力资源，“果”是让团队实现组织的使命。
基于此，从人的角度，管理者要能切实掌握并提升四大管理技能。
一、管理者的四大管理技能
1、慧眼识人
柳传志曾经说过：“在我的位置上，两个东西是决不允许出错的：一是决策；二是用人。这两个东西错了其中一个，都有可能满盘皆输。”决策自不堪言，那为何用人错了，也有可能满盘皆输呢？道理其实也很简单，因为事情都是人去完成的，若人都错了，企业里的事情不也跟着错么？
同样的道理，部门的所有事情都必须靠人去完成，若岗位的人是错的，能指望这个任职人去履行职责、完成目标吗？
所以，既然管理者的职责是带领人去实现组织的使命，那么，管理者首先必须练就一双“火眼金睛”，做到慧眼识才，知道什么人适合，什么人不适合。人对了，事情才能跟着对。
2、高效用人
人对是基础，更重要的是人到岗后，怎么保证让每一个人都全力以赴，使命必达。
这至少牵涉两个基本面，一是管理者如何定义工作。即部门内各岗位纵向上如何保证“做何事，何结果，如何做”三者的清晰；横向上如何保证产生协同，形成合力；二是管理者如何调动激情。工作清晰还要人拼命，假使人不愿意干，工作再清晰，也会因为人的懈怠而最终影响了工作结果。
3、因材育人
海尔的张瑞敏曾经给优秀经理下了一个定义：“最好的经理是教练。”一个管理者仅仅做好高效用人是不够的，还要立足于组织及人才未来的竞争力，透过自身的努力让下属能够做到成长进步。
经理人要承担起教练的责任，至少也得明确下述四个方面管理技能的内容：一、岗位对人有何能力要求？二、人与岗位的匹配度如何？三、如何针对人欠缺的能力进行培训？四、如何督促和观察被培训者是否应用与转变？
4、真情留人
据有关调查结果显示：关键人才相对稳固的组织比关键人才频繁变动的组织，绩效差异至少在40%以上。
企业关键人才的频繁变动，对企业的发展甚至可以说是致命的，所以如何来留人，从来都是一个组织的重要工作，而留人的成效又和管理者在这方面是否作为紧密相关。成功组织的经验表明，关键人才相对稳固的企业，其管理者的职业化水准也比较高。意味着，管理者必须在如何留住组织需要的人才方面担负责任并要有作为。
如何做到，也至少应明确三个内容：一、部门里何为关键岗位？二、关键岗位的任职人是否为关键人才？三、在关键岗位的关键人才，应用什么样的留才策略才能降低人员的跳槽比率？
二、管理者如何快速提升基于人的四大管理技能
管理者管理技能的提升，通常的途径无外两种：一是经验积累；二是借助培训。但经验的积累需要时间，无法快速见效；而借助培训，因为外来老师不了解企业实际，往往听起来有道理，但实施起来不管用，落不了地，成效也不明显。
有没有有效而又能快速提升管理技能的捷径？借助成熟、专业而系统的管理工具，不失为一种好方法。
比如说著名心理学专家王秀园发明，藉由合不合科技公司开发的基于“人格十四心座”的“合不合人才云端评鉴系统”，就提供了这样一套工具，藉由这套工具，明显提升管理者选、育、用、留的四大管理技能。
“合不合人才云端评鉴系统”，首先让测评对象通过电脑或手机，在线便捷地通过140道题的选答，形成专业的“人才分析报表”，该报表由“人格十四心座”及“十二项通用能力”组成。通过这份报表，管理者便可快速地进入专业化的选、育、用、留层面，提升管理技能。
比如“慧眼识人”
假设一家初创型公司，没有太多的现金流支撑人员的高工资，而在较低收入的情况下，企业人员也要经常加班加点。此种创业场景，一般就不适合“人格十四心座”中“无尾熊”分数比较高的人员，因为这类人员比较追求“付出”和“回报”的对等；再比如一家企业人员要经常出差，而且一去就是十天半个月，这种企业就不太适应“绵羊”分数比较高或是环境应变力分数较低的人员，因为绵羊型的人通常是比较顾家，以家为中心的，让其长期出差，必定心生抵抗，久了有情绪或留不住。
比如“高效用人”
高效用人的关键在“激励”，“激励”的有效要因人而异。假使一个下属测评的结果其主型显现为“孔雀”，这种型的人比较喜欢得到别人的肯定和表扬，若上级能抓住下属的这个特性，平时不吝对其的肯定和表扬，工作积极性自然非同一般。再如通过“人才分析报表”的“十二项通用能力”，发现某一位下属的“工作续航力”分数较低，说明其有“虎头蛇尾”的个性，因而，要用好此人，其上级一定要加强对其的“过程管理”力度，否则，工作最终会失控。
比如“因材育人”
要把人培育好，“缺什么补什么”非常关键。如何看到人的优势和短板，凭借经验一定会有误判，而借助“合不合云端人才评鉴”而得到的“人才分析报表”，就直观而专业地表述了“环境应变力、改革创新力、领导管理力、人际社交力、分析思考力、团队合作力……”等十二项通用能力的分数高低，让人对其能力水平高低的判断一目了然，由此而做到“因材育人”，进而提升对人培养的有效性。
比如“真情留人”
留人的关键之一在于让人舒心，人不舒心，给其再高的工资可能都不会长久。如果对以家为中心的“绵羊”，经常安排其出差，能让其感到舒心么？如果对追求“付出”与“回报”对等的“无尾熊”，只是一味鼓励其要奉献，但没有实质的回报，能让其舒心么？如果对喜欢被肯定与表扬的“孔雀”，主管却更多的在批评，能让其舒心么？因此，要让一个人舒心，首先知道他是什么，要什么，而不是相反。而“合不合云端人才评鉴系统”恰恰提供了这种让管理者更为客观而专业的看人的工具。
人看准了，基于人的四大管理技能的提升便有了一个很好的基础。
三、未来的竞争是管理的竞争
任正非说：“公司未来的生存发展靠的是管理进步。”而华为用88年2万元起家到2016年超越5000个亿的跨越，昭示了企业发展的关键在于管理这样一个事实。那么管理的核心又是什么？也是德鲁克一语中的：“管理说到底是人力资源管理，人力资源管理就是管理的代名词。”由此而来，承担管理职责的管理者要成为一名合格的管理者，首先要成为一名优秀的人力资源经理，必然的“慧眼识人、高效用人、因材育人、真情留人”也要成为管理者的最基础的四项管理技能。提升管理者在这四方面的管理技能，实际上也在培育和提升着企业未来的竞争力。
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