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牵引＋推动 两力相偕化解企业管理变革之痛

　　根据求是达明多年的管理咨询经验，企业在实企业施管理变革时，不是要“解决”掉这股变革的阻力，而是要通过对企业管理变革过程中一系列活动的“策划”，有效“化解”管理变革的阻力。而“化解”的要诀之一，就是企业管理变革的主操手首先要转变一个重要观念：由“推动”变革改为“牵引＋推动”企业管理变革。激励理论中的“胡萝卜加大棒”策略，在实施企业管理变革 时也同样适用。

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影楼策划有一个关于鹰的故事，想必大家并都不陌生：
　　老鹰活到40岁时，爪子开始老化，无法有效抓住猎物；喙变的又长又弯，几乎碰到胸膛；翅膀变得十分沉重，因为羽毛长得又浓又厚，使得飞翔十分吃力。它只有两种选择：等死，或经过一个十分痛苦的更新过程。于是老鹰开始为期150天的漫长操练，它努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落，然后静静地等候新的喙长出来；再用新长出的喙把指甲一根一根的拔掉；当新的指甲长出来后，它们便把羽毛一根一根的拔掉；5个月以后，新的羽毛长出来了！

那么让顾客只交保证金就能获得超过保证金使用价值的礼物，是否能迅速吸引住顾客交费，是否能迅速扣除一部分资产。

　　老鹰开始飞翔，重新得力再过30年的岁月！再生，就是老鹰成为世界上寿命最长的鸟类的秘诀！
　　这些人是谁？其实就是你、就是我、就是他。以前总认为，推行企业管理变革的阻力就来自哪么几个“好事者”，实际上，“变革”不仅仅是责任机制、分配机制的重新制定，更是干部员工思想观念、思维方式、工作习惯的一次冲击。因此，即便从理智上赞同企业管理变革的人，当真的一针扎下去的时候，他也会因为感觉到疼痛而下意识地想向后缩。“变”无论对谁来讲，都是一个“痛苦”的过程，出于“趋利避害”的本能，大家有意无意地抗拒企业管理变革也在情理之中。
企业管理

　　变革前期，以“牵引”为主。企业管理变革初期，企业领导正当壮志在胸，期望能够通过企业管理变革解决企业过去一些顽疾，能够为企业更好地迈向未来铺平道路；而此时大多数干部员工对于企业管理变革的动因、目的还并不知晓，因此应以广泛的动员为主。求是达明经由二百多个项目案例，总结出“四个一”的变革发动经验：一次启动大会，让干部员工意识到企业管理变革不再只是会上讲讲、嘴上说说，而已开始正式动“真格”的了；一次理念培训，结合企业内部的管理问题和管理困惑，从市场形势、行业背景、时代要求开始讲起，让干部员工从思想上认识到管理变革是大势所趋，是应对外部竞争的要求，是企业内部持续发展的要求，企业管理变革已不是“变与不变”的问题，而是“变什么，怎么变”的问题；一次关键群体座谈会，让管理者、骨干员工再次认识到变革的重要性和意义，并要求他们要“早学习、先学习”，在企业管理变革中起到带头作用，做好分管人员的思想工作，自己有想法的要通过正常渠道反馈，坚决杜绝管理层背后讲“风凉话”、传播消极思想的言行；一次围绕企业管理变革主题的内部大讨论活动，比如采用征文的形式让广大员工参与进来，最后汇集优秀文章编辑成内部“专刊”发放各部门、各单位来学习、研讨，以统一思想，统一认识。


　　这个故事是如此真实，又是如此残酷，以至于让许多人望而生畏，心想要是换做我宁肯不要这再生的30年也罢；更让许多人心存疑虑或避而不谈：其实怀疑的不是老鹰再生的勇气，而是现实中自我改变的勇气；如果一只动物尚且有如此的毅力应对来自自身的老化，做为“万物之灵”的人，面对变革的挑战却畏首畏尾，瞻前顾后，岂能心安？于是索性避而不谈也不罢了。


　　企业管理变革，尤其是人力资源管理变革，其本质是对企业的“责、权、利”系统进行规范与重构的过程，这难免会触及一部分人的切身利益。――哪一部分人？就是在对自己有利的事情方面，权力最好大一些，而对自己不利的事情，责任最好少一些的人；就是工作计划性不强，随心随性想干到哪里就干到哪里，能干到哪里就算哪里，而不愿意被他人约束的人；就是总盼着工作最好少一些，环境最好优一些，薪水最好多一些的人。

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