客户对咨询公司的管理咨询工作需求都是有时代性的。二十世纪六、七十年代BCG的崛起是战略咨询萌发的第一波，到了九十年代初期，麻省理工教授MichaelHammer发起了流程再造浪潮，木匠型的咨询公司腾空出世，包括他自己成立的CSCIndex咨询公司，当时在商界里倍受重视。过去五到十年有一个“规模重要论”在西方咨询界出现，一些咨询公司领导者认为咨询公司的规模是最重要的成功因素，所以开始追求更大的规模。背后的含义就是管理咨询工作要走向效率和重复性，而它的背后就是向木匠型公司的方向倾斜。某些西方学者更提出了大型咨询公司正在整合，咨询行业更会集中的言论。
因为他们的目的本来就是想引导公众将注意力放到这种歧义上，更想以此引发争议，在全国范围内炒作，达到少花钱多办事的目的。正如当地工作人员所说，利川市这次赚足了眼球，他们的目的基本达到，那就是利川被记住了。从这个层面来说，他们假装清纯地解释说“靠”是“依靠”的意思，指责网友误读了自己的意思，反而有点掩耳盗铃了。尽管利川旅游局长说了“4点考虑”，好像也有一定的道理，但是，“靠”这个网络词成为骂人俚语的现实却无法回避，有意无意间伤害了重庆民众的感情，让一场旅游宣传成为公关危机。正是因为这句话，估计让很多人失去了去利川消暑的意愿。
“建筑师”型管理咨询工作
自6月以来，重庆多条线路的公交车身上出现了“重庆42℃，利川24℃”、“我靠重庆，凉城利川”、“热！到利川凉快去！”等广告语，推介利川旅游资源。其中“我靠重庆，凉城利川”的车身广告，引起了社会的极大争议。没想到，一个“靠”字被人赋予了网络词语的含义，网友纷纷发表不同看法。日前，重庆工商局要求迅速撤换该广告。7月6日，利川市旅游局局长表示，不论如何，利川“凉城”被大家记住了。
影楼策划咨询是一个很笼统的名词，涉及的范围很广，如战略咨询、组织咨询、运营咨询等，甚至于很具体的，比如KPI、平衡积分卡咨询，采购咨询，品牌咨询等，包罗万有，热闹非凡。
建筑师型的咨询顾问通过对客户问题的战略性考虑和处理方法得到客户的信任。一方面是通过对一些重要议题和趋势的理解，另一方面（也许是更重要的）是一种从内心渗透出来的战略思维能力。他们的本质是创造性的，往往能跳出传统思维和考虑框架，但同时具有足够的分析能力并擅长归纳和总结。
相比西方市场，中国的管理咨询业发展得比较晚，所以一开启的时候，国外咨询公司在数年之间就一窝蜂地涌入中国市场，包括不少木匠型的公司和一些自称为建筑师型的公司。面对巨大的潜在市场，这样的蜂涌现象本来是无可厚非的。但问题在于，当时许多中国企业客户只是初期接触管理咨询行业，对其了解不深。在一些所谓国际品牌的咨询公司面前，他们没法分辨出“木匠”和“建筑师”。他们会认为某某国际品牌的知名度很高、广告很多、规模不小、“我听过”，那么这些公司就能帮我解决难题。在颇长的一段时间里，不少木匠型的公司被邀请去竞标战略和组织的项目；反之亦有不少建筑师型的公司被邀请去竞标IT、流程的项目。咨询公司也不管，总之有客户叫就去试试。这种越界经营和工作错配的情况往往成为咨询公司无法达到客户要求的原因之一。“洋咨询，水土不服”的一个原因（但不是最普遍的原因）也正是如此。
企业管理 “木匠”型管理咨询工作
与木匠型的咨询顾问不一样，建筑师型顾问的管理咨询工作 是为顾客解决未来的问题，而未来的问题往往牵涉客户的战略、组织和转型的重要领域。好的建筑师型咨询顾问往往着眼于未来，亦不会忘记过去和当下。他们的思维方式是非线性的、多维度的。他们知道对于客户来说，未来无论是机遇或威胁，往往取决于企业领导者对未来一些重要拐点的预测和掌握。他们为客户解决问题的方式，往往是一种思维方法，而不是一套现成模块。
可是，全球商业社会却进入了一个快速、变化多端和超越物理界限的世界。移动互联网的崛起、第三个工业时代、全球化和本地化的博弈和并存，让许多企业的领导者都要考虑未来的关键问题：战略、业务模式、生态系统、组织形态、思维方式以及文化调整，甚至于彻底颠覆，然后重塑。
影楼策划 木匠型的咨询顾问擅长在客户现有的平台上进行优化。典型的木匠型管理咨询工作包括为客户提供管理流程的重组、IT规划和实施、供应链的重组、采购效益的改善、KPI的建设和人力资源绩效评估等，一般较为线性，问题的维度少、模块化程度高，此类管理咨询工作对咨询顾问的要求更多的是效率和重复性。他们向客户推销的手法往往是通过某些工具，比如平衡积分卡、流程再造等，或者以以往类似的项目经验作为基础。这些顾问往往会跟客户说：“我曾经多次跟其他客户做过同样的项目，我很有这方面的经验，所以我能帮助到你。”一种线性的思维、线性的销售方法和线性的交付方法。
在本质上这些不同类别的咨询领域究竟有何不同之处？简单来说，是它的内容。就如其名，战略就是与企业战略相关的；运营是与企业运营、流程等相关的。这是一般人定义不同咨询类别的做法，简单明了。但这样的定义不能将不同的咨询公司所做的事情与它内部的管理和人才制度直接说清楚，我们有必要从另外的角度来识别咨询公司的种类。
这些问题都不是木匠型管理咨询工作所能解决的，无论他们的公司规模有多大。当下，客户需要更多建筑师型的咨询顾问来解决最为棘手的问题。在这样的环境里，能做到出色的建筑师型的咨询顾问并不容易，亦只有少数人可以长时间持续做到。但对那些能做得到的顾问来说，规模并不是最重要的条件，他们追求的是真正为客户解决最棘手的问题，建立和宣传适当的管理理念，建设优秀的团队和传承咨询事业。做到这些的关键则是态度和追求，而他们所创造的就是ThePowerofPull（吸引的力量）。
所以管理咨询工作是有多种的，不能简单概括。木匠型和建筑师型的咨询公司因为管理咨询工作的本质不一样，以至于整个公司的文化、管理机制、培训和所招聘的人才都不一样。当然，木匠型和建筑师型的咨询公司之间是没有高低之分的，它只是一种分工的方法。总地来说，建筑师型咨询公司人均创造的价值会比木匠型的要高，甚至高出很多。这是因为要解决的问题不同，供求关系不同。在木匠型的公司内可以有很好很优秀的“木匠”，能为客户精雕细琢地做出很好的产品。当然很多水平很一般的“木匠”亦存在。同样地，在建筑师型咨询公司里面亦各有长短，优秀平庸兼备。优秀的顾问往往可以得到客户的信任，能维持和发展长期的关系。平庸的顾问就只能昙花一现，很难长期做下去。
