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冲突来袭企业经营管理者是逃兵还是将领？

文章来源：李兆鹏我要投稿

2.建立“以人为本的人性管理”

　　竞争激烈的人才市场已经在使求职者感受到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看眼前的薪酬福利，也要看民营企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经在成为民营企业吸引人才最重要的因素之一。对民营企业而言，不重视人员的培训开发，一是将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的不道德表现，对这种企业，员工大可不必与其建立“忠诚”。规范化建设就要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。我们口头上常讲的"以人为本"是否真正落实呢人才在企业中是处于什么地位呢，是否是"当驴做马"的打工身份呢?要知道忠诚优秀的人才，完全是企业塑造培训开发出来的，只是企业家潜意识里还没足够重视。

　　对民营企业而言，建设规范化的人力资源管理体系，必须要有效把握以下八大要素：

　　我国一些民营企业有一项所谓的“体制内”与“体制外”的用工方式。如是这种现状，企业也要建立起体制内的人员怎样在企业内部人力资源市场中“进出”的规则，否则那些“体制外”的人员心理怎么能平衡?要么就打破体制和观念的束缚建立起统一的契约化社会化用工方式一些民营企业的人力资源经理就曾向我诉说过多重体制的人员管理方式让他们工作起来备感苦恼。当然这里也需要国家对企事业单位的管理体制要彻底放开。此外，企业为了保证人才使用上的效率，不同层次人才的市场价格信号将成为企业确立薪酬水平的重要参照。

　　人参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。长期以来，我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识，忽视了人才潜能与情商的管理与开发。人才比普通员工更强调自我价值的实现，企业更多的应该是给予积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而我们的企业恰恰在这里存在极大的认识误区。

　　其次，考验企业经营管理者的心态。其实，冲突的发生并不可怕，可怕的是当冲突来临时企业经营管理者束手无策的行为表现，要么逃避，要么退缩，要么面对，真正在冲突来临的时候能够临危不惧的企业经营管理者还是很少。正所谓：“千里之堤，溃于蚁穴。小冲突可以引起大灾难，对于企业，这将会是巨大的隐患。那么一旦有冲突出现，企业经营管理者的心态就很重要了。有的企业经营管理看到冲突爆发就很忧虑，颇有“杞人忧天”的趋势，把感冒当成了癌症，把涨潮当成了海啸，有的企业经营管理者在关键时刻企业经营管理者犹豫不决，各方面素质就迅速下降，企业经营管理者其他的能力就会减弱，这简直就成了恶性循环。还有的企业经营管理者呢，过于乐观，觉得冲突没有什么大不了的，兵来将挡水来土掩，没有忧患意识，如果突然又大的冲突爆发，企业的命运依然堪忧。
企业管理
　　首先是洞察能力，很多企业经营管理者缺乏一定的洞察力，看到企业内部是一幅太平景象，就认为没有冲突。而看出来冲突端倪的企业经营管理者，有的又只能看到表象，无法探求冲突深层次的起因，同样是无用功。

　　没有市场，就无法建立竞争机制，也实现不了效率。这里的市场有双层含义：一:包括民营企业的内部人力资源市场以及外部人力资源市场。规范化的要求就是要让企业把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。二企业虽然用人机制企业虽然用人机制市场化了，但是企业对员工的劳动价值没有真正市场化，有的企业报酬低，员工合法权益得不到保障，企业保险不落实，员工的后顾之忧得不到解决，加之缺乏科学的管理，等等，没有体现出待遇留人、事业留人、感情留人，影响了员工的积极性。

　　第二，企业经营管理者要化解冲突的方法。魄力不是个空架子，将领也不是个虚名头，企业经营管理者要真的具备化解冲突的能力。这种能力其实是在冲突还没有爆发的时候，就开始培养的。所谓活到老，学到老，企业经营管理者要多学习先进的冲突处理方法，在理论上武装自己，然后应该大量了解国内外相关案例，对冲突的类型和过程有个较为清晰的理解，这样在冲突爆发的时候，才能够对症下药，为不同的冲突制定不同的化解方法，使得冲突管理做到高效和有效。

　　企业经营管理者，毫无疑问，应当直面冲突，因为：“管理存在的意义就是不断解决在企业中出现的新问题”。鲁迅先生有句名言，真的猛士，敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜血。企业经营管理者应当把鲁迅先生的这句名言反复思索体会，把这种无畏的精神用到企业管理之中，其实就是真的有魄力的企业经营管理者的行为，有能力的企业经营管理者的心态，敢于直面企业的困境，敢于正视组织的冲突。选择直面冲突之后，企业经营管理者就应当明白，此时员工的目光都将集中在自己身上，像战场上的将军一样，喊出了冲锋的口号，士兵就不会有退缩的。显然，企业经营管理者不能把这个选择仅仅当做一句空话，而是要实际地做出榜样，调动起员工的士气。
　　第一，企业经营管理者要让员工明白，自己是在积极地化解冲突。这也是对冲突之外的员工的“定心丸”。冲突之外的员工是局外人，但肯定不是看戏的人，冲突是否能被化解，在一定程度上也将影响他们接下来的工作环境、效率和压力。让这些员工不至于由于冲突而分心，能够保证即使企业有冲突爆发，企业仍然能够正常运转，将冲突巧妙的化解。当然，更重要的是，要让冲突双方感觉到，企业经营管理者确实是在为化解冲突而努力。没有人会故意去引发冲突，爆发之后，也希望企业经营管理者能偶站出来，为他们解决这一麻烦。把冲突双方引到一个真诚化解冲突的轨道上来。

　　民营企业的人才结构是从未进行战略转移时沿袭下来的现实结构，并没有从新的战略条件下重新进行新的规划与调整，队伍的建设应是多层次的，新的人才引进、培训与开发、监控与激励等，都必须是在民营企业文化沉淀后的良好机制下逐步发展的。民营企业事业部制的运作模式成功的条件之一是现有人才和新人才在价值观上的统一，因为这是企业人才核心竞争力产生的基本条件。

　　不同环境中成长的员工应整合在一个价值导向的激励机制之中，获得人才竞争力。高素质的专业人才与管理人才是民营企业目前最稀缺的资源，企业发展越快对人才的需求就越大，任何企业如果不能从战略的高度，以投资的眼光看待人力资源的问题，其发展迟早会遇到瓶颈。可喜的是，民营企业高层领导已充分认识到了人才的重要性，正在不断采取新措施完善人力资源管理，我们管理顾问已感受到了这股气息，但就企业管理的两大方面管人和管事而言，管事易而管人难，因为人是活动的、复杂的、有七情六欲和价值取向的。因此，欲在短时间内依靠自身的力量搞好人力资源管理对一个急需人才大踏步前进的企业来说是有一定困难的。

　　1.建立“以绩效为中心的绩效管理体系”

　　5.加大员工的技能开发与能力培养

　　从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立以此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程序等。企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。跨国公司靠的就是制度的再生产，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠制度。

　　4.建立“创新的契约化用工方式”

　　中国民营企业老板们说的最多的一个词汇可能就是“以人为本”，然而如何实践“以人为本”却没有概念，“以人为本”成了自我标榜的“噱头”。对于企业微观层次的人力资源管理各项运作策略，民营企业是最欠缺的，没有具体的运作策略，再好的理念仅仅只是概念。我们一定要注意，不同的业务、不同的企业组织形式等决定了在这些领域中的人力资源管理具体运作操作策略是不一样的，不能一味地来复制。过于忽视人性是管理的一大失败，想想不少外资企业宣扬“尊重人、关心人”的企业理念，不也正是在这种理念的召唤下人才纷纷涌向的吗?尊重人才，意味着人才不仅是工作的伙伴，还是生活中的朋友，彼此之间在人格上是同等的;也意味着工作本身不是强迫经理人必须服从。对人才来说，不再是单纯被使用，而是在双方协商自愿的基础上，选择更利于人才成长的工作项目和问题解决之道。这样，管理者与人才不再是单纯的命令发布者和被动接受者、实施者，而会很容易地结成事业上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我实现的一个价值平台。企业的人力资源管理政策就会很自然地考虑人才的需求，容易赢得人才的认可和赞同，在此基础上选择合适的激励措施保障其创造力的发挥。