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企业管理体系还要因人而异因材施教

中国和日本的广州本田的模式，才是成功的模式。

　　特氟龙在研发上的投入也是非常惊人的，在特氟龙还在产品在市场上有竞争优势的时候，其就不断地开发新产品，开发产品的新的应用领域，不断扩大特氟龙的应用领域，增加品牌知名度和产品销售额。

　　在中国过去三十年的中外合资企业中，诸如此类的“董事长和总经理分别由两个股东派出”的实际例子，有很多很多：外资股东希望通过中方股东进入中国市场，而中方股东希望通过和外方的合作换取技术。实际结果是，中方市场也让出来了，但技术并没有获得。结果当然是输多赢少，分多合少，短期合作多长期合作少。出现这个结果，“合资初衷的基因变异”是一个主要原因。

　　在实行要素品牌战略中，对于产品的要求除了有明显差异化外，还有一个重要原因是其对最终产品的性能起到一个关键性的决定因素。对于特氟龙来说其产品的优势是其他的化工材料所不能代替的，特氟龙其主要材料是聚四氟乙稀，这种材料表面光滑，一般是不会粘上其的物质。这给了特氟龙一个很大的机会，以厨具行业来说，一些厨具生产商只要在锅的表面上涂上特氟龙，那个这个锅就会在烧菜的过程中不会出现粘锅的现象，锅具生产商完全可能用这个做为一个产品的卖点，以保证其产品和别的竞争对手区别开来。



　　第二、更深层次的一个问题是，由两个股东投资后成立的公司，是应该有独立于两个母公司的“公司人格”（简称“司格”）呢，还是应该成为其中一个股东的附庸和工具，为其中一个股东谋取私利？

　　那么在这种情况下，大股东应该如何正确应对呢？



　　为什么会出现这样一个案例呢？

影楼策划我曾经有机会近距离地深入访问过中国著名的汽车合资企业----广州本田，在这家中方和日方各占50%股份的中国汽车市场的疾跑者和领跑者内部，有一个非常奇怪的企业管理体系现象：任何一个部门，都有一个中方派出的企业管理体系领导，同时又有一个权力一模一样同等大小的日本方面派出的企业管理体系首长。

　　让消费者记住——全方位的品牌宣传

　　一个治理良好的公司，不管你是几个股东，不管谁是你的大股东，不管你的成立目的是为什么，一旦成立了，就应该有对自己的独立利益的追求，有自己独立的“司格”。所以，从这个意义上说，我们应当说，第一任总经理赵总还是非常称职和符合公司长远利益的。股东的利益当然是重要的，但是，如果公司本身的利益也没有了，哪里还有存在的可能？在这个案例中，如果让赵总继续担当下去，很有可能这个合资公司会发展良好。

　　关键要素——满足消费者的需求

　　第一、大股东也是可以欺负的。




　　这个大股东败走麦城的案例，给我们的启示有三个。

　　特氟龙现在是英威达化工公司旗下的一个品牌，英威尔是科氏集团的一个分公司，是在2004年从杜邦公司收购来的。特氟龙的发展我们不得不提到杜邦，杜邦——特氟龙的创建者，其对特氟龙的作用是功不可没的。杜邦，是一个要素品牌先驱之一，其实行要素品牌战略比起英特尔还要实行得更早，可以说特氟龙的成功是由这两家公司分别在不同的时候打造而成的。那么特氟龙的成功除了这两家公司的努力外，还有什么因素影响特氟龙的成功?

　　不管一个公司是不是合资公司，不管有几个股东，一个好公司的法人治理结构的一个要务是：股东会—董事会—经营企业管理体系 层三者在利益上要保持一致性。这个案例中，大股东控制的董事会之所以失败，就是因为大股东和经营企业管理体系层利益上的不一致，董事会实际上对经营层没有控制力。
　　但实际情况不是如此。举一个不太恰当但比较形象的比喻：一边是一个狡颉的农民，一边是一个书呆子，这就是这个合资公司的两个股东输赢得失的最重要的原因。

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　　在中国和亚洲的资本市场上，比比皆是的是大股东欺负小股民。但是，这个案例的可圈可点之处，是告诉了我们一个实际发生的案例：大股东也是可以欺负的。

　　一江春水向东流，流的全是权和钱。

　　小股东是如何欺负大股东的？山大王大战书呆子。
　　第三、对不同的人，要有不同的信任度，放不同的权，用不同的招。





我们可以试想一下如果特氟龙没有给这个锅带来差异，或是说锅粘为粘对消费者来说不重要的，特氟龙还能取得这个的成就吗?

　　很多书本上行之有效的公司治理方法，是有隐含的前提的：经营企业管理体系层的高素质和规范。在中国的市场环境中，尤其是从小到大一点一点做出来的民营企业，从一开始，就天然有一种“山大王”的气质，说好听点，是头脑好使；说不好听点，是损人利己。在这种情况下，通常的书本中有效的办法，在实际中就是无效的。因为这些办法针对的对象不同。







　　企业管理体系不仅是科学，还是艺术。
　　在一个公司里面，董事长如果看到了总经理在干违反公司初衷和长远利益的事情的时候，应该持什么样的态度？这个时候，如果你还是用文邹邹的办法，就是一种失职。所以，当第二任总经理郝总已经做了很多不公正和不公平事情的时候，余董事长就应该直接介入参与，而不能墨守那些所谓的成规了。遗憾的是，案例中余贵山董事长说了这样一段话：“这倒不必忧虑，国建还掌握着公司董事会，现在是行使一下决策权的时候了。”而郝董事长是如何打发余董事长的呢：“公司考核我的工作，是要看业绩指标的。我要对业绩负全责，如果董事会执意干涉我的工作，我很难保证业绩指标的实现。”于是，病入膏肓，无可挽回。



　　就象两个人结婚生孩子一样，一个孩子从小到大的过程中，当然会依靠股东，但是，一旦孩子长大，必然会有自己的想法，自己的追求，自己的利益，自己的独立人格。所以，在这个案例中，主要的问题是，第二任总经理的上任，将一个两个股东结婚生出来的孩子的独立人格，变异了。

企业管理


　　大股东应该牢牢控制经营企业管理体系层的任命。在这个案例中，后来的一切病根，全部来源于开始合资合作时候的“合资初衷的基因变异”：一个控制董事会，一个控制企业管理体系层。正确的办法是：或者从外部人才市场，招聘一个完全市场化的职业经理人，或者，双方派出两个有同等权力的董事总经理和董事常务副总经理。

　　如果我们对比看一下这个案例中那个失败的大股东国建集团，我们就会明白，为什么中日合资的广州本田一定要那么做。

　　公司治理和企业管理体系的任何有效性，是和具体的人和具体的团队相结合的。

　　特氟龙——一个化工企业的一个B2B的一个产品品牌，如何做到在全球上取得98%的品牌知名度?特氟龙的主要客户是一些生产制作商，如一些厨具制作商，纺织品制造商等。那么，想对于众多的化工企业，为什么人们只记得特氟龙却不记得其他的工业品牌?要素品牌战略的实施!

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