医务人员今后考核趋势将从经济指标为导向转变到工作量为导向的绩效考核。这是因为：一、这是落实国家医改政策的创新举措。
1、应聘选拔过程中的销售员融合管理。如向应聘者提供准确的工作和公司信息，有助于其对工作面临的挑战，以及为应付挑战所需付出的努力和所要求的技能也有一个合理的预期。应聘者在决策前对公司文化及其文化了解得越多，他们的自我抉择就越有效。应聘者获取信息越充分，他们融入组织就越顺利，对公司的满意度和忠诚度也就越高。
国家新医改方案对公立医院绩效管理制度范本制度提出改革的方向：1、调整医疗收支结构，改变医院经营管理制度范本模式。2、将药品和材料收入与奖金脱钩，并严格控制药品、材料比例，取消药品加成。3、完善人员绩效考核制度，将医务人员的工资收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等挂钩，做到多劳多得，优劳优酬。
第一，从人性的角度重视第三阶段的销售员融合管理。融合其实是满足作为人的本质社会动物的需要，对员工进行融合与同化，就是满足其社会与心理需求。在刚加入新公司的前几个月，新聘用的销售人员经常承受着巨大社会压力和心理压力。通常被安排出差到陌生的城市，有的甚至安排到陌生的城市从事销售，并居住在那里。这样他们的孩子会不安，新家不如老家舒适等各种条件不利于提高销售效率。如果常年与家人分居在外，新销售员很容易产生孤独感。故现在很多企业一般都聘用当地人进行地区销售。新环境会给人很大压力，他们往往会表现出急于结识团队中的其他员工，尽快消除不安全感。作为销售经理需要理解与认识到这一点。
影楼策划所谓销售员融合管理就是企业采取一定的方法对刚进入公司的销售员进行教育或者培训，使其自觉的接受公司的企业文化、价值观。销售员融合管理能够在很大的程度上减少销售员工的流失率。
3、第三步销售员融合管理步骤是新销售员的试用期，或是实习期。这个时期非常关键！很多销售经理经常抱怨他们的销售人员不是团队成员，但却很少去帮助他们回归团队。因为招聘和选拔过程并不总是保证我们录用了解组织真谛（价值观、准则与行为模式）的销售员，因为总部的培训会被新销售员认为这是公司正式的价值观或书面的行为模式。但用人部门的潜在价值观或行为模式，才是最为关键的。他们需要熟悉非正式的规范和获得个人关注。现实中，在很多情况下，销售经理急于填补空缺的销售职位，他们会迫不及待地让销售人员马上开始工作。从一开始，这些没有融合同化的销售人员每天都要去拜访客户，而且在夜里还要为明天的工作制定计划，每天工作将近12-14小时。结果不仅没有机会适应新的组织，而且不得不作些心力交瘁的调整。因此，销售经理必须对这些新的销售人员加以引导，使他们尽快融入到销售团队当中。这种融合过程虽然非常困难，尤其是销售团队的价值观与新销售员个人现有价值观之间存在显著差异时更是如此。如果销售经理不能成功地把他们融合同化他们，他们很快就会离开，造成招聘与选拔的失败与企业招选成本的浪费。故帮助他们了解与掌握组织的销售文化以及与他自身角色相符合的行为模式，引导销售人员开展工作，从而促使他们尽快融入销售组织，是销售经理（或销售主管）的重要工作。这项工作称作销售员融合管理thldl.com。
那么销售经理如何进行第三阶段的融合呢？笔者根据自己多年来成功的销售团队管理经历与最近的一些研究，给予各位同道一些建议。
企业管理 可以说，进行销售员融合管理是十分有必要的，这需要经过三个过程：
新医改方案中提出“改革人事制度，完善分配激励机制，严格工资总额管理制度范本，实行以岗位工作量及服务质量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”。全国各地医院已经开始实施以工作量为导向的绩效考核办法，这是大势所趋。二、使医院走向精细化管理制度范本thldl.org.cn之路。从原来的大收减大支提成的粗放管理制度范本模式转变为研究医疗、医技、护理人员单项诊疗服务创造价值及劳动回报的精细化管理制度范本。借鉴国际研究先进成果，使医院的考核和绩效工资分配方案更精细、更科学。三、建立科学的分配制度，激发全体员工的潜力。绩效管理制度范本制度的目的在于对职工的良好行为给予激励，可以自发提升工作意愿，激发各类人员的工作积极性。医务人员不断创新工作，先进的新技术不断应用到临床中，医疗手段的多样化也会提高病人的满意度。四、员工理念将得到改善。通过实施以工作量为导向的绩效考核系统，将引导医护人员将工作重点转移到提升工作量、服务质量和病人满意度为上，医患关系趋向融洽，也体现公立医院的公益性。五、工作效率大幅提高。通过使用新的工作量考核信息系统，将极大减少考核部门的工作量，提高工作效率，同时增加考核透明度，减少人为因素影响。医院管理制度范本人员的管理制度范本能力和水平得到提升。六、加大医院成本管理制度范本力度。将过去对科室全成本考核转变为变动成本考核，加大对业务科室成本控制的力度，提高医院经济效益。
影楼策划随着医院的发展，目前医院实施的以经济指标为导向的收支结余提取绩效工资办法暴露出越来越多的问题。一是无法全面反映不同科室、不同医疗服务技术、风险的价值含量差别；无法体现提供不同医疗服务所需的技术含量和风险大小。二是以科室为单位,以总收入为统一评价标准,科室间缺乏可比性,各科室的规模水平、医院投入、技术水平、劳动强度等无法体现。三是科室奖金数额与工作量间的相关性较差，难以反映实际工作量水平的变化。医生和护理人员的工作全部以收入来体现,无法反映各自工作数量和质量;科室收益受医疗服务、卫生材料价格等外部因素的影响。四是未以医院发展目标为导向，不能鼓励推广新技术和技术创新；体现公益性较差，容易导致医疗费用快速增长。五是医院科室分化现象严重，导致人才流失，部分学科弱化。六是成本控制效果不理想，对变动成本控制力度不大。
2013年12月，国家卫计委专门下发了《加强医疗卫生行风建设“九不准”》明确规定：不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩；不准开单提成。要求医院进一步规范医疗服务行为，做到合理诊断、合理治疗、合理用药、合理收费；同时，加强医德医风建设，树立良好的医德风尚。新医改方案也提出了医院内部绩效工资分配的考核要以“工作量、工作质量、服务满意度”作为主要内容。这就为医院绩效工资核算提出了更高要求，要求将工作量指标取代经济收入指标纳入考核并作为重要内容。
以工作量为导向的绩效考核系统，首先通过对医院目前绩效管理制度范本调研分析，采用国际先进的RBRVS技术，确定医院以工作量考核核算绩效工资的总体思路。然后，通过对医院各临床科室医疗、护理、医技科室的调研，设计出各临床科室的工作量考核方案。医院工作量考核离不开软件信息系统的支持，较完善的信息化管理制度范本系统是实施保障。
2、第二步销售员融合管理过程是总部对于新进销售员的入司培训。总部提供的培训会让销售员对公司的前景、政策、文化等有全面的了解，有助于减少用人部门对他们的融合同化难度。但总部培训谨防培训时间不足中的信息轰炸，因为这将致使新销售员难以分清信息的孰重孰轻，浩如烟海的信息会把新销售代表搞得筋疲力尽。
