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高层管理工作者变成中层的原因何在

但不少消费者认为：“这份道歉让人读不出真诚，只能看到傲慢。”5月2日可口可乐方面决定“采取实际行动消除消费者的顾虑”，用最新出厂产品更换山西厂2月4-8日期间生产的产品，换回的产品及同批次库存将被销毁。

　　也许你与我有同感，这是开玩笑吧？但细想一下，你是不是也有过类似经历？“错位”似乎是企业管理中的“常见病”。另外，还有一个极端现象，即领导充分放权（已非授权），完全让手下去做，领导既不亲自操刀，也不出想法。不过想想也是，管理本身就挺难把握到位。但组织有层级不同、岗位不同之分，若拎不清相互之间的差异，组织中就难免乱象丛生。到底组织中的高、中、基层都应该做什么？


　　高层管理工作者要具备战略思维。一个人的思维模式很难改变，如果我们选择了一个没有战略性思维的人做高管，恐怕做多少场培训也解决不了这个问题。战略思维能力是冰山下面的部分，和一个人的成长经历、认知、悟性、甚至基因（我认为是天生的）等都有很强的相关性。



　　“大海航行靠舵手”的语录，众所周知。在大海上前行，掌舵的人是关键，他指明了前进的方向，而大副则为了实现目标，分别履行自己的职责，建立标准，再传递及管理好船员，各司其职。但真正的企业管理过程中，又似乎不那么简单，因为职责的清晰与组织的文化、结构、人员能力等都会有直接的关系。

　　尽管可口可乐“深表歉意”，但中国消费者并不买账，并调侃其声明中“以杜绝此类事情不再发生”的病句，足以看出可口可乐的诚意。

　　除道歉被指毫无诚意外，可口可乐方面更被指不配合有关部门的调查。此前，山西省质监局局长常高才就曾公开对可口可乐公司遮遮掩掩的做法表达不满。“方法不对头、配合不积极。”常高才对可口可乐方面这样评价。

　　针对媒体所报道的情况，中新网财经频道昨日向可口可乐方面进行求证。可口可乐方面在邮件中回复称：“在质监局调查期间，我公司根据质监局的调查要求提供相关信息和资料，以及安排与相关同事面谈。我公司一贯坚持严格的商业道德行为规范，对违反行为从不姑息。我们正在进行内部调查，如果有必要，我们将采取相应的处理措施。”

　　然而，我很快发现这并不是一件简单的事情。
影楼策划在很多组织里，错位已变成了常态。


　　你在做谁的事？

可口可乐方面对中新网财经频道发来邮件称：“公司决定：用最新出厂的产品为客户和消费者换回所有2月4-8日期间的产品。所有换回的产品以及库存的同批次产品将会被销毁。”而对于消费者已经饮用了“含氯”产品的情况，可口可乐方面没有做出说明。另外，邮件中再次强调：“我们本着实事求是的原则再次重申：上述相关批次产品符合国家和国际相关标准，不会对人体健康造成影响。”

　　高层管理工作者是舵手。他决定企业该不该做这些事，以及往哪个方向做，如果高层管理工作者不清晰组织未来发展的方向，下面所有的人就会像无头苍蝇，四处乱撞。如果方向不清晰，大家各自为政，则不可能形成合力，更有甚者，可能形成四分五裂的现象。

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根据中新网5月3日报道，从宣称可口可乐“含氯”事件为“误传”、到承认操作失误正式致歉、再到指责媒体对此存在“误读”，国际饮料巨头可口可乐公司可谓将中国国粹“变脸”演绎的淋漓尽致。尽管经过10多天的持续发酵，可口可乐公司终于向广大消费者致歉。

　　而媒体报道称，就在调查人员进驻该公司后发现，该公司以维修电脑为由删除了2月4日到2月8日期间部分相关生产记录和全部的电子工作邮件，而关键证人也被带薪休假。 “其他时间的资料都有，为啥就这几天的资料没有了？”常高才说。

企业管理

　　而其他友人却颇有共鸣地讨论起来。提问者还举了个自己的例子，他是公司的经理，向总监汇报，每次他做完的方案，总监都要从头改一遍，从没有认可过他的工作。时间一长，他认为反正做好做坏都一样，于是便凑合着干活，而每次总监改完方案（亦或说重做完方案）后，总是问他做的如何，于是他便表扬领导做得如何如何好。久而久之，总监每次都问他，“应该做点儿啥呢”，于是他便给总监出主意、想点子、定方向，总监听后甚是高兴，于是埋头苦干，而他则予以点评和肯定其工作……

　　前几日与几个好友吃饭聊天，席间一位友人突然问了一句：在一个组织里，高层管理工作者、中层管理工作者、基层到底应该负哪些责任？做哪些事情？我第一反应是，这还用问吗？如果在组织中这都不清楚，工作如何开展？
　　在此，我想谈谈三层级间的关系。

　　高层管理工作者是舵手


　　我身边有几个做人力资源的朋友，打算强强联合做个咨询公司，每人都投了钱。在公司运营过程中，每个人都各执己见，组织中没有明确的决策机制及决策者，也没有明确的发展方向。于是，虽然一堆牛人凑在了一起，却没有想清楚可以做什么，并且缺少一个可以拍板掌舵的人。可想而知，很快股东离散，企业半死不活。

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