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关系绩效管理体系成功与否的2个概念

　　那么，该如何设定科学而合理的目标呢？这就需要有效地区分模仿性工作与创新性工作。首先假定各部门按照企业通常的操作流程进行（模仿性工作）可以完成1000万，那么A厂超额300万相对整个生产来说就是创新性工作（加入自己的自选动作），于是我们将A厂的各个生产流程、标准、操作手册通过文字或其他方式沉淀下来，让B厂、C厂按照A厂的流程、标准、操作手册操作。在考核时，对于A厂，可将1400万产值作为目标，若达成1300万即绩效满分，如果超出1300万（须进行创新性工作）则额外增加奖励；而对B厂、C厂的考核重点则不再是如何完成既定产值，而是能否按照标准执行到位。

　　客户关系管理是大家熟知的，它的概念：客户关系管理（CRM），企业活动面向长期的客户关系，以求提升企业成功的管理方式，其目的之一是要协助企业管理销售循环：新客户的招徕、保留旧客户、提供客户服务及进一步提升企业和客户的关系，并运用市场营销工具，提供创新式的个性化的客户商谈和服务，辅以相应的信息系统或信息技术如数据挖掘和数据库营销来协调所有公司与顾客间在销售、营销以及服务上的交互。

企业管理

　　下面笔者将从绩效管理体系的几个关键环节入手，阐述区分创新性工作与模仿性工作对绩效管理体系风险规避的实际价值和重要意义。

　　营销人员与客户的相处离不开“报价”、离不开“跟进”、离不开“货款”，所以就有三个关键点即为“报价学问”、“客户跟进管理”、“货款管理”。

　　营销人员为什么拿不住订单，这就主要取决于关键点“客户跟进管理”了。

　　绩效管理体系之所以收效甚微，是因为在实践过程中存在诸多的误区，无论是绩效计划还是绩效评估，无论是绩效过程辅导还是绩效结果应用，每个环节都有一些难点，都面临着相应的风险。笔者在实践中发现，绩效管理体系中对不同工作性质与特点的忽视，往往会使规避这些误区或风险的努力化为泡影。所以，笔者在此引入创新性工作和模仿性工作的概念。

　　又到年底，随之2013年的目标也在紧张的制定之中，华通公司人力资源部办公室的灯光又开始守着整个黑夜，HR经理刘明头上原本少得可怜的头发变得更加稀松。他正在挠头思考如何将服务部门的考核指标量化，如何将生产部门的目标定得合情合理……这时生产部张经理气冲冲地来到人力资源部，把“2013年目标责任书”狠狠地甩在刘明的办公桌上，“你们不想我干就直接说，不要搞这种小动作，去年目标产值才3000万元，今年你要我做5000万，你以为这是在过家家啊！”最后，刘明和公司领导沟通后将张经理的绩效目标改成了4000万，领导对刘明这样说：“你不要往心里去，如果当初我们就定4000万，他肯定折腾到3500万……”话还没说完，行政部王经理也带着一副苦瓜脸过来了，说“领导啊，我们行政部就是做做服务工作，考核指标中‘员工流失率’的权重竟占了30％，人走不走跟我们有什么关系？”和王经理一起过来的研发部胡主任也说话了，“刘经理啊，我们研发中心一个月可能都在一个点上研发，你却搞什么时效管理，还按什么六要素写，否则每次扣一分，那我们每天就只有盯着时间搞你的绩效，不搞研发，不过这样也挺好，我们的绩效成绩保证达标。”

影楼策划如何在推行绩效管理体系中区分开创新性目标和模仿性目标并将其运用，关系着整个绩效管理体系的成功与否。厘清了这两个概念，在绩效管理体系中很多问题就可以迎刃而解。

　　在人力资源管理的实践中，最为我们津津乐道的就是绩效管理体系，企业无论大小、无论新设还是分立，都在不遗余力地构建绩效管理体系，无不寄希望于绩效管理体系能解决企业在发展中的所有问题。学术上有关绩效管理体系的书籍成千上万，涵盖着形形色色的管理工具、堆砌着无数绩效管理体系理论，但诸多企业实践的结果却是竹篮打水一场空，要么缥缈不定无法落地，要么成为政治斗争的工具……

　　如果将无数的企业细分工作进行归类的话，基本可以分成模仿性工作和创新性工作两大类，模仿性工作就是可以模仿的工作，有先例或是标准可循：而创新性工作就是不可以模仿，或是通过运用一定的资源加上个人独特的想法而完成的工作，也可一言概之为非模仿性工作。比如说绩效考核工作，如果绩效专员只需要根据企业既定绩效管理体系办法中的要求来执行，把要求执行到位就能完成绩效考核，那他做的就是模仿性工作；但是如果在企业还没有推行绩效管理体系的情况下，让绩效专员构建一个绩效体系，则属于创新性工作，因为企业内部没有标准或是流程告诉他如何去做，即便企业外部有一些经验或模板可循，但仍需要他根据企业的实际情况做出针对性或创新性的方案，这个过程就已经超越了简单的模仿。

　　1、为什么要做客户跟进管理

　　那么客户跟进管理是什么呢？它属于客户关系管理的范畴但又更有针对性，实施者为营销人员，营销人员通过这种方式随时掌握自己所服务客户的详细情况，并根据此情况采取相应的营销对策。

　　客户跟进做得越详细，越有利于业务的开展，它具有以下作用：

　　可见绩效计划凭感觉或一厢情愿的做法，让绩效目标的设定成为了管理者之间的博弈，有的部门甚至被绩效考核逼得由异常凶猛、业绩卓著的“狼”变成了温和顺从但业绩平平的“小绵羊”。那么，华通公司该如何制定绩效计划才更为科学呢？

营销人员为什么拿不住订单？这是老板在苦恼的问题，也是营销人员在烦恼的问题。怎样才能拿住订单，这就主要取决于关键点“客户跟进管理”了。

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