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为什么说渠道管理是营销和销售的基础

　　无论是自建渠道管理的“造船”，还是借助代理商、经销商渠道的“借船”，都各有利弊。根据市场竞争的现状，选择最合适的，才是最有效的。企业管理

　　事实上，自成立以来，TCL移动的渠道模式就一直经历着不断的调整。熟悉TCL发展的人都知道，渠道管理thldl.org.cn它曾经凭借所谓“混合式渠道营销策略模式”，在国产手机中坐上头把交椅。1999年最初成立时，作为后来者的TCL手机，没有像几大洋品牌——诺基亚、摩托罗拉等那样采用市场通行的从总经销商，到二三级批发商，再到零售店的单一渠道模式；而是凭借其在家电渠道操作中的经验，一边自建全国经销网络，一边寻找代理商和包销商。双管齐下，用大约四年的时间成为了中国本土手机的第一品牌。

1.企业在区域市场运作中存在渠道规划不尽合理，终端过于密集和交叉，导致渠道为争夺顾客而进行价格战和促销战，产生冲突。

　　而04年下半年到05年以来，本土手机品牌份额一再萎缩，利润空间也逐渐薄弱。在产品利润和销量都不尽如人意的情况下，还要支撑自营渠道管理的管理和维护费用，无疑是一个沉重的负担。根据第一财经日报的报道，TCL手机华南地区某销售经理曾表示：以前每个月有一亿元左右的收入，足以支撑各地的分公司。而现在利润下滑，公司因此考虑压缩渠道成本，以便将更多的资源投入到研发和生产环节。因此，TCL移动将全国二十多家分公司的人员大幅消减，并重新启用经销商的做法是可以理解的。不可否认，由于规模优势和流通配送环节的专业经验，选择全国代理商的运作成本要低得多。

4.本来企业对不同类型渠道的掌控力度就强弱不同(一般对大型连锁零售终端掌控力较弱，而对规模较小的传统零售终端掌控力较强)，再加上对渠道成员的管理力度不够，没有形成一股强有力的凝聚力和达成理念认同和建立起以企业为主导的深度协同合作的营销价值链，结果导致渠道成员在各自短期利益的驱动下各自为政，引发恶性渠道冲突。

影楼策划通常来说，企业选择自建或自营渠道需要具备一定的条件。如：品牌具有一定号召力，拥有较为忠诚的目标消费群，销量稳定且利润空间丰厚等等。而且，还要能够达到一定的规模，才能使厂商在配送和运营环节的成本实现最优。近日，关于TCL移动即将进行渠道变革的消息再次见诸报端。据称，TCL手机由各地分公司直供的自营渠道模式将被逐渐取消，取而代之的则是对经销商的重新倚重。

3.渠道中环节冲突有一部分来源于制度。在签订渠道链合作协议时，渠道中各个环节的责任、权力、利益划分不明确，渠道冲突自然持续不断。制度中经销商的销售信贷、所属地区划分、权力模糊等是冲突产生的实际市场原因。

　　从市场现状来看，目前选择这种方式的企业，大多是一些具有足够经济实力，并且渠道管理经验相对成熟的企业，本身话语权较强。比如家电行业中，敢冒天下之大不韪与国美、苏宁等大卖场分手，坚持自建专卖店渠道的格力电器；以及快速消费品行业中，严格控制经销商进行独家代理，完全忠诚的百威啤酒，都是这一类型。

2.市场营销策略组合单一，没有针对不同的渠道进行相应的区隔和细分，同时渠道的日常维护简单粗放等。

　　以TCL移动为例，2003以及2004上半年手机市场还处于利润丰厚的时期，根据03年业绩显示，TCL手机的年度净利润比本土品牌中的第二名要高出1亿多元。此时，企业管理层关注的是完善自营的渠道管理。自己承担物流成本，零售终端的资金直接转账到公司本部，然后本部直接发货到分公司经营部，再到零售店。这样产品能够更畅通、更及时地推向市场，以赢得商机。同时，自建渠道，使厂商在防止跨区窜货，渠道管理市场秩序以及掌控销售价格等方面都能拥有更大的话语权。
　　判断一个好的渠道管理有公认的标准：应该是流转通畅、成本合理的，同时还要有利于企业将自己的营销政策和品牌战略顺利贯彻到终端。而企业究竟应当采取什么样的渠道管理模式，并没有放诸四海而皆准的原则。通常需要根据企业所处的不同市场时期，从成本、效率、风险等几个方面加以考虑。

　　此后，TCL的渠道就开始了2005年“放弃经销商，专注自营”的一变，以及目前“放弃自营，倚重经销商”的二变。

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渠道是整个营销的关键环节，它需要是一个长期的战略建设和建设。需要不断根据市场的变化进行修改、改进、创新和变革。如何节省渠道成本，改善企业？如何有效解决库存问题？这些问题是近年来让企业长期困惑的常见问题。
　　渠道管理，“造船”还是“借船？”这是一个问题。

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