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基于员工个性化差异的绩效管理工作

在与公司沟通交流全过程中，我发现了许多企业都存在这样那样的顾忌：十分期盼营造自身的品牌知名度，可是身旁公司不成功的教训又在提示自身，千万别急切营造自身的知名品牌，不然自身也迅速会变成他人的经验教训。

影楼策划一、国有企业员工差异化绩效管理工作的内在需求

　　人力资源绩效管理兴起的一个重要原因就在于:绩效管理工作者越来越意识到人与人之间的差别是显著的,企业内部各个岗位的工作性质和工作内容确有区别。鉴于此,人力资源绩效管理工作thldl.org.cn要实现差异化成为共识同样道理,人力资源绩效管理中的劳动关系绩效管理也应相应地实现差异化,在以往的人力资源绩效管理实践中,我们通常会按照劳动力的社会属性或心理学特征对人力资源进行分类,如性别、年龄、经历、工种或者气质类型、个性等标准,据此对员工进行差异化绩效管理。
　　三、国有企业人力资源绩效管理工作差异化绩效管理工作的环境建设
　　3、对人力资源实行差异化绩效管理工作有利于提高绩效管理的效率
　　这类员工是企业的辅助性员工,从事基础性工作,例如操作工人、普通文秘、后勤人员等。这类员工价值较低,且容易在开放的劳动力市场上获得,他们拥有的技能可以说是一种“公共知识”。这一劳动力市场是买方市场,其劳动力数量在我国相当庞大,但是这类员工的作用也是显而易见的,企业各类活动的开展都离不开这类辅助性员工,保持其工作的连贯性是企业正常运转不可或缺的。针对这类员工,企业方将以命令和服从为基础建立劳动关系,与之签订尽量详细的劳动合同,并严格按照合同履行职责,绩效管理工作方的主要工作在于制定标准化的工作方法和制度化的工作流程,做好监督和约束,努力追求绩效管理工作的规范化。这类员工的薪资水平一般都不高,以满足一般生活为标准。

实际上，这种企业都进入了一个错误观念：做知名品牌一定必须大的资金投入，并且这种资金投入一旦刚开始就没办法操纵。客观事实则要不然，品牌文化建设不一定必须大的资金投入，并且有很多对策都能够确保公司在不用大资金投入的标准下，就可以一步一步营造自身的强悍知名品牌，而且在品牌文化建设的全过程中，公司的资金投入依然具备巨大的可操控性。

　　4、针对高独特性低价值的人力资源


　　二、国有企业人力资源差异化绩效管理实施对策

　　这类员工是企业的必备员工,从事一般意义上的传统工作。企业可以直接从市场获得这类员工,他们拥有的技能很大部分是各企业通用的。为有效地绩效管理工作这一类员工,组织将谋求建立一种以自身利益为前提的、以提高生产率为基础的互惠式共生劳动关系。这些员工较少对组织承诺,而是更多的对自己的职业发展承诺,所以他们向组织提供的技能都是建立在希望得到高回报的基础上的。但是就组织而言,在关注即时绩效的同时,必然期望在双方关系存续期间员工对企业有一定程度的忠诚。因此,企业也会为这类员工提供较好的工资待遇,薪资水平高低将以市场为指导。
　　1、岗位和员工的差异性是客观存在的
　　这一类人力资源通常是指那些从事基础研究,不直接从事产品生产和服务活动的工程师和科研人员等,又比如企业内部刊物的作者等,他们也属于企业的辅助型员工,但其工作又是难以替代的。这类员工在某种程度上是独一无二的,但他们对创造客户价值并不具有直接的作用,这类人力资源使企业处于两难境地,其低价值使得企业不愿花费较多的成本进行内部培养,且内部化的成本过高,其独特性又决定了企业无法完全依赖外部资源得到适用的技能。因此,可以采取业务外包的作法或雇佣非全日制员工,如一些企业与高校在基础性研究方面的合作对这类员工的劳动关系绩效管理应该以合作为基础,与之建立一种联盟关系,注重协调。

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那麼，大家来思索一个难题，怎么会有这么多的企业存在这类误会呢?比如，做品牌服装一定要花重金请个大牌明星来做品牌代言人!做家用电器就一定要在中央电视台广告投放!做保健产品就一定要用广告宣传来狂轰乱炸，以突显整体实力这些!例如此类的有好多好多。

　　现代企业在拥有相对丰富的物质资本的同时,迫切需要寻找与之匹配的人力资本,但并不是所有的员工对企业都具有同等的重要性,企业只有拥有较多高水平的人力资本,发展的空间才会比较大。同时,企业每雇用一个员工都会耗费一定的成本,除了向员工支付报酬和福利、提供培训等物质支出之外,还要花费很多非货币性的成本。因此,在组织内部多种类型的员工同时存在的情况下,如果不能有差别地绩效管理工作员工,仍然对员工“一视同仁”地投入相同费用的话,势必会造成企业绩效管理工作成本的浪费。

　　2、针对高价值而非独特性的人力资源


　　对不同人力资源的正确划分,能够将日常性的工作规范化,减少无效劳动,使绩效管理工作人员集中精力解决特殊性问题,从而提高人力资源绩效管理的效率,节省了绩效管理工作人员的时间和精力。同时有利于企业进行正确的人力资源需求分析,做出合理的雇佣决策。
　　3、针对价值和独特性都较低的人力资源
　　1、针对高价值和高独特性的人力资源


　　这类员工可称为核心员工,他们从事与企业生存和发展密切相关的工作,企业将其视为产生竞争优势的源泉。核心员工所处的基本上是卖方劳动力市场,在劳企双方的力量对比中,占相对的优势地位。对这类员工,绩效管理工作者应注重劳动关系中的信任和组织承诺,要与员工建立以组织为家的紧密的劳动关系,鼓励雇主和员工在开发企业关键技能方面相互投资。绩效管理工作这类人力资源的关键因素是长期介入和投资,组织通过投资和开发员工技能,允许员工更多地参与企业决策活动,使员工产生高水平的持续承诺,而员工的承诺就能转化为更高的绩效。这类员工一般都能得到高薪水、高福利甚至企业的一部分股权,工作中的自主性也比较大。但同时这类员工是企业用人中的“双刃剑”,他们在具有高价值和高独特性的同时也会给企业造成一定的威胁,因为企业会为这类员工提供良好的培训机会,花费较大的成本,但能否收回投资是一个长期的、有风险的过程。另外,一旦这些核心员工违约离开企业,就有可能把核心技术带走,会给企业造成巨大损失。因此,对这类员工除了要有健全的激励机制以外,还需要有相应的约束措施,如在劳动合同中设置竞业禁止条款和商业机密条款,以此维护企业的利益。

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