部门主管对上级的抱怨是考核指标不合理，任务太重，不可能完成；部门再向下传达时，员工的理解是，领导不把我们当人看！不把我们考到不会罢休，大不了走人。这样的现象比比皆是，绩效管理目标的最终达成，都要通过所有员工的绩效目标来达成，没有差绩效员工哪来差绩效企业？问题出在哪呢？
通过以上四步流程落实指标，我们不但最大程度减少了绩效能量损耗，同时大大提高了大家的参与度和认同度。绩效管理本身就是一种承诺管理，而最有效的承诺管理就是在高度认同前提下的承诺管理。
企业管理 员工培训也是企业重要的资本投入，同其它资本的使用和增值一样，也必须注重培训的投资效益分析，即企业管理培训工作thldl.com必须能在不同程度上直接同企业效益增长相衔接。
第四、绩效管理当大家对定下的绩效指标都达到高度认同后，我们要做的就是确认承诺，即层层分解、签订绩效合同。而在确认承诺的过程当中，我们需要考虑“多米诺效应”，这样才能确保绩效的整体带动性。
第三、绩效管理对于我们确定的目标，不可以让大家知其然不知其所以然，而应让大家知其然亦知其所以然，这样才能提高共识和认同度。因此，针对各项关键KPI应有具体的说明。不同的绩效目标，针对不同角度理解也有所不同，落实绩效指标的过程当中，难免有争议和不同的理解程度，有异议的部分，我们要做检讨。
人们在接受信息传递的过程当中，能理解的最多是传达者所传达的80%，信息会损耗至少20%。员工无法理解组织定下的绩效指标，不理解就不会有认同，没有认同就不会全力以赴，不全力以赴就一定不会拿出最好的绩效，不跟你对着干就不错了！
企业发展战略无论是产品开发战略、产业发展战略、技术创新战略还是组织结构战略，离开了相应的人力资源开发战略的支撑都是不可能建立和实施的。因此，企业管理培训工作内容的设置要依据员工职业发展需要和企业经营战略，重在技能和观念培训。
现代企业在坚持传统的外在性激励（主要体现为工资、奖励、表彰等）的同时，更为注重对员工进行内在性激励，使工作本身充满挑战性、充满趣味，能满足员工的成就感、好胜心和个人兴趣。
其次，绩效管理在落实指标的过程中，不要忘了推动落实的主要桥梁中层。中层就好像是一个人的脊梁，上面接着脑袋瓜子，下接身体的各个部位，脊梁出了问题，脑袋就会供血不足，容易的失眠、头痛、颈椎痛啊；下面各部位也会血脉不通，脾虚肝虚还会坐骨神经痛。因此，绩效管理在落实指标的过程中，适当的让中曾参与协商，而且，让中层参议，能让其切身地体验到高层的绩效决策过程和决策的意义，对他来说也是一种尊重啊，他认同了，才会主动回部门给员工“吹风”啊。
影楼策划大家都知道，绩效管理当中最纠结的工作之一就是指标落实问题。上至老板到管理层，千辛万苦定下KPI，下达各部门、各员工一一对号入座的时候，照理说应该是绩效指标实施的开始，然而事实当中并非如此，反而大多是矛盾的开始、对抗的开始。
那么如何落实绩效管理考核指标呢？高层在战略指引下，首先要商定出考核公司的KPI，高层认可考核组织的关键KPI后，接下来才会主动认领指标。有一点值得说明的是，绩效管理首先要考的就是公司、考核高管。因此，高层一定要先协商为了达成多少万、多少亿，公司的KPI是什么？是利润、营业额、市场占有率、成本、商业模式还是什么？搞清楚公司的KPI并研讨一致后，得让各个高管“认领”回去。
2、让管理培训成为对员工的内在激励方式之一
