在分析如何在工作中提高团队管理能力中，接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。
可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。
确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。
3、发现关键驱动因素
如果一个人在他的岗位上做不好（不是在上升的过程中），那么最好的办法是把他换到更合适的地方去。
在分析如何在工作中提高团队管理能力中，要知道，天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。
把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。
有许多因素影响你的企业。把精力放在最重要的因素——也就是关键驱动因素上。
10、不断改善
7、提前要求承诺
要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的问题相关的数据太多了，你也可以做出很多分析。但对于其中的大多数数据和分析要忽略。
至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血？不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。
要对你的解决方案（或是产品或是企业）完全了解到一定程度，那就是能在30秒之内清晰而准确地向你的客户（或是顾客或是投资者）解释清楚。如果你做不到这一点，那么把你正在做的工作理解清楚以后再去推销你的解决方案。
例如，你的分析结果表明，作为制造商的客户之所以没能销售足够的饰品，是因为其销售队伍是按区域组织的，而实际上应该按购买者分类来组织。对于这一点，你有许多解释性的资料：按购买者类型对销售人员进行的分析、对购买者的访问资料、对零售商和批发商的实地调查等等。当你站在电梯里的时候，仅仅告诉首席执行官一点就是了：“我们认为，如果您按照购买者分类来重组销售队伍，3年之内饰品的销售可以提高50%。我们可以随后再讨论细节问题。祝您跟律师谈得愉快。”
影楼策划1、80/20规则
当你有了自己的数据之后，应该把它们制成电子表格或数据库。然后按照各种方法进行分类。与数字打交道吧，你会开始注意到特征突出的各种图形和柱状图。那些图形会集中反映你也可能还没有意识到的企业的方方面面。它们也许意味着问题（如果你的利润的80%都来自20%的生产线，那就是个大问题）也可能意味着机会。去发现机会，并且最大限度地利用它们。
如何在工作中提高团队管理能力
即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。
领导不是决定怎么爬梯子的人：他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。
有时候，在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜，会立刻有所改善，甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这些机会，它们为你和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气，通过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真，可以给你带来额外的信誉。
github可以让你看到每个程序员的每一次commit。
“甭想把整个海洋煮沸”的意思是别试图分析所有的事情。要有所选择，找出你做事情的优先顺序。一旦知道你所做的已经足够时就停下来。否则的话，你会花费许多的时间与精力而收效甚微，就像为得一把盐而去煮沸大海一样。
我的销售队伍无法向顾客解释这本杂志。当时我们的广告空间正在缩小。于是我对我的整个销售队伍进行了电梯测验的培训。我强迫他们在30秒钟之内给我介绍这本杂志。这变成了他们的很有价值的工具，到现在我们的广告每年都还在扩大。
2、明确的目标
6、分割和适当的中间结果检查
不允许两个人交叉负责
如果没搞定，我想听的是损失如何？是否有fix的办法？需要再投入多少？
比如
不考虑句法上的缺点，“关键驱动因素”是一个非常顶用的概念。它可以节省你的时间。它可以节省你的精力。它可以避免你去煮沸大海。
8、不要试图改变一个人
issues可以让你看到课题的解决过程。
影楼策划1、明确的架构
出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。
微信群可以让你们实时沟通。
80/20全部是关于数据的。根据生产情况看，你的销售额的数字是多少？你的边际生产率是多少？按照销售额计算，你的销售队伍的每一位成员的表现如何？你的研究队伍的成功率是多少？如果你十分了解自己的企业（如果想生存下去，你最好还是了解自己的企业），那么你就会知道该问什么问题。
工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。
3、没有权力，没有责任
许多公司都采用电梯测验（或类似的东西），因为它是确信其主管的时间得以有效利用的绝好方法。宝洁公司要求自己的管理人员写一页纸的备忘。一位好莱坞的制片人在谈到一个新剧本时会告诉一位剧作者“给我子弹”。如果30秒钟以后这位制片人喜欢自己听到的内容，那么剧作者就会得到一个进一步详谈的机会，也许就能做成生意。贾森·克莱因在接管《田野与溪流》杂志任总编的时候把电梯测验制度化了：
4、电梯测验
5、先摘好摘的果子
我得到这个教训是在有一天晚上，已经很晚了，我还在起草关于客户竞争对手的“事实集录”。我已经收集了成堆的数据，当时正在绞尽脑汁想从中得出一些新的看法。我的项目经理走进了我的办公室，他手里拿着公事包和外衣，问我工作进行得怎么样了。我告诉他，工作进行得很顺利，但我想我可以多归纳出一些图表。他拿起我的草案，翻了翻，说：“艾森，已经11点了。客户会喜欢你这样。在这儿，没有人比你更孜孜以求。今天到此为止吧，甭想煮沸整个海洋。”
所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。
2、甭想把整个海洋煮沸
9、要结果，不要借口
你并不需要真的跟踪这些，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。
所谓“明确”的意思是：
5、扁平化
管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很可能是同样的事情。
上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。
也不允许集体领导
如何把6个月的工作浓缩到30秒呢？从你的团队要说明的各项问题入手。客户想了解对每一个问题的建议以及赢利情况。如果你有很多建议，就盯住最重要的3个建议——具有最大赢利的内容。别去担心支持性的资料，等你有时间的时候再去谈它们。
pivotaltracker的燃尽图可以让你看到整个团队的效率。
你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。
聚焦于关键驱动因素的意思是直接钻向问题的核心，而不是一片片、一层层地把问题拎起来。接下来，你就可以运用彻底的、以事实为基础的分析，到了这一步，它才可以发挥最大作用，避免走人死胡同。
工程师都清楚所谓的“计算平方率”的内容。它说的是，对于系统的每一个组成成分（也就是问题中的每一个增加的方程），所要求解决的系统的计算量的增加至少要快于方程数的平方。换句话说，如果你的问题的复杂性增加了一番，要解决这个问题所耗费的时间会达到4倍，除非你进行了某种简化。举例来说，我们的太阳系由几百万个物体组成，所有的物体彼此之间都有重力影响。但在分析行星的运动时，天文学家是从忽略这其中的绝大多数物体开始的。
在分析如何在工作中提高团队管理能力中，“改善”是丰田管理方法的核心之一。世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。
企业管理 团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。
基于wiki的文档和汇报可以让所有人对项目的状况一目了然
只要有可能，麦肯锡顾问就会把这项教条付诸实施。在6个月（或更长的时间）里，客户可以非常耐心地等待结果，这也是麦肯锡的一个大项目所能够持续的时间。在结束之前给客户一些具有实践意义的内容，会有助于减少团队的压力。
做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。
80/20规则是管理咨询中的一大真理，推而广之，也是商界的一大真理。随便朝哪里看一看，你都会见到这一规律：你80%的销售额是来自20%的销售队伍；秘书20%的工作要占用她80%的时间；20%的人控制了80%的财富。这一规律不见得总起作用（有时候面包正好翻了个面），但只要你睁大眼睛剖析你这一行的80/20的例子，你就会拿出改善这一规则的办法。
人并非不可改变，但公司里往往成本上并不合适。
